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1、浅谈化工行业成本管理的重点成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能。成本管理是企业管理的一个重要组成部分，它要求系统而全面、科学和合理，它对于促进增产节支、加强经济核算，改进企业管理，提高企业整体成本管理水平具有重大意义。根据化工企业的现状分析，主要是产品质量和价格的竞争，而产品的价格定位取决于产品的成本，而产品成本的主要控制项目是制造成本。一、树立战略成本思想，建立目标成本控制体系成本费用控制是指企业为使实际制造成本保持在预定的目标成本或计划成
2、本之内，使各项实际费用保持在费用预算之内，对各种消耗和费用进行的一系列引导、限制和监督工作。注重成本管理仅仅停留在思想层面上是不够的，战略成本思想还必须转化为战略成本管理机制、制度，在整个企业中形成成本管理文化。成本费用控制是企业成本费用管理的关键环节。要根据成本费用管理责任制的要求，建立相应的成本费用控制责任制。对于化工企业来说，目标制造成本的预算确定之后，由厂部对于各车间下达成本及期间费用指标，车间进一步分解至装置、班组，最后落实到人头。对于每项成本控制的总目标和子目标都应有相应的责任人，即建立目标责任制，按月进行成本考核，只有这样才能保证目标责任的落实，根据各项实际发生的额度与预算之间的
3、差异来分析查找造成差异的原因，从而制定出合理的对策来控制，缩小差异达到有效地控制制造成本的目的。（一） 确定主要原材料消耗标准主要原材料在企业生产成本占据很大的比重，确定主要原材料消耗标准，进行对标管理尤为重要。标准的制定，主要有两个来源，一是同行业消耗水平。在同行业之间进行对标、对比。二是本企业历史水平。制定这类成本标准，应着重研究已有消耗资料，分析研究进一步降的可能性，然后根据研究结果和降低要求，制订出各种原材料消耗标准。（二） 监督原材料成本的形成过程，即加强采购管理对于化工企业而言，加强采购管理、降低成本已成为提升企业利润的重要途径。对原材料采购过程进行规范高效科学的管理，是原材料成本
4、控制的重点，是提升企业核心竞争力的关键所在。第一，做好采购预算与计划。化工行业的原料市场具有品种繁多，价格变化快，品种之间联动性大等特点，称职的采购必须收集信息，做好调研，把握市场变化，正确预测产品价格走势。采购部门必须根据销售预测，结合实际存量，生产需要量，市场状况编制采购计划，通过对原材料价格涨跌幅度，市场景气程度及国际市场，汇率变动等因素加以预测，编制采购预算，有预见性地批量订货，减小库存量和采购费用。第二，执行采购功能，包括询价、比价、议价及订购。采购人员应根据采购计划向供应商准确说明采购物品的规格和质量要求，提供本企业的验收标准，与供应商谈判价格、付款方式、运输方式、交货方式、交货日
5、期及售后服务。在采购过程中，要树立全成本的概念，不能仅局限于单价，必须综合考虑付款方式，售后服务及其他一些可见、不可见的成本。采购人员要提高素质，运用不同的议价技巧，争取最佳付款方式，选择有价格优势的运输公司或改变运输方式等办法来降低成本。第三，追踪采购进度，确保供应商保质保量如期交货。在对供应商的产品质量要求上，应强调适合和稳定。我们必须考察供应商是否有一套有效执行的产品检验制度，必须了解供应商的主要领导人是否有很强的质量意识。一旦发生质量事故，向供应商索赔处理是必要的，但关键的是要关注供应商如何预防和纠正质量事故，要在其预防措施执行到位后，才能再下第二批定单。企业要生存要发展，必须保证产品
6、质量，原辅料的质量保证是绝不能含糊的。督促供应商按期交货是采购管理的一个重要方面。第四，与供应商建立长期合作关系。在以市场为导向的经济体制中，企业往往只重视市场营销，比较容易忽视对供应商的管理。因为我们的忽视，常常会出现以下现象：对供应商疏于管理，原料质量不稳定；供应商频繁更换，采购成本居高不下；内部管理混乱，供应商怨声载道；对供应商压榨过度，使供应商忠诚度不够；供应商素质不高，影响生产。企业应与供应商共同努力，在激烈的市场竞争中共同增强竞争力。一个稳定并持续地符合企业发展要求的供应商，比眼前利益最大化的供应商更可贵。实际上，当管理完善时通过供应商的大力配合，化工企业的生产既能降低成本，又能大
7、大提高对市场的反应速度。原料市场价格的变化常常能透露我们竞争对手和产品的市场的细微变化。第五，加强对采购工作的考核和评价。采购主管必须对采购人员的工作绩效进行评价和考核，可以采取与同行业同期平均绩效进行对比的方法来考评，也可以根据本企业实际情况制定考评方法。这样一方面，可以保证采购目标的完成，另一方面，可以使采购人员的努力成果得到认可，使采购人员对企业利润的贡献有客观的衡量。（三）生产过程的控制第一，控制原材料的消耗。材料物资消耗在产品成本中占最大的比重，通常在60-80%之间，随着技术进步，劳动生产率的提高，这个比重在不断增加。首先，生产处应对于不同车间生产的不同产品下达不同的原材料消耗指标
8、，严格管理；车间应把指标分解到班组、工序，各工序要建立健全各种原始记录。同时，生产处应建立灵敏的信息反馈系统，把各种主要原材料消耗指标作为生产日报、月报的重要内容；要建立定期的材料分析，预测制度，以便及时发现偏差。第二，大力提倡工艺技术改进、节能降耗。为了节约材料物资消耗，技术部门与各车间要不断改进生产技术，降低单耗；同时，要使技术人员的工资与直接材料成本指标挂钩，超额完成指标要给予技术人员一定的奖励政策，鼓励其发挥科研潜力，达到降低成本的目的。第三，降低废品率的发生。对于化工企业来说，造成制造成本偏高的重要原因就是废品率偏高。从半成品的角度分析，由于很多化工产品一旦报废是无法挽回的，将造成直
9、接经济损失，因此，要坚决杜绝废品出现；从成品的角度分析，应尽量减少废品率的发生。因为生产出不合格产品，就要想办法进行改制，而改制就意味着重新发生制造费用、管理费用和包装费用，产品成本就会成倍地上升，所以降低废品率对于化工企业来说显得格外重要。首先要把住原材料检验关，其次要严格工艺纪律，避免不按照操作规程操作或投错料。最后要把住成品检验关。考核单位要把废品率指标同责任单位的绩效指标挂钩，尽量杜绝废品率的发生。（四）纠正偏差，总结工作，修订标准要查明造成偏差的原因，属于主观原因的，要采取切实措施纠正；属于客观原因的，也必须调查清楚，如单价上涨，要查清采购，储存环节有无问题，应防止以客观原因掩盖工作
10、中的重大失误和可能发生的营私舞弊行为。还有原材料消耗有了大幅下降，要进一步总结是属于工艺技术改良，还是废品率下降，还是标准不准？属于主观努力的结果，就应给予有关人员以奖励，要在总结经验的基础上，采取稳定已取得成果的措施，并在适当时候修订消耗标准。至于价格上涨，也要深入调查，如确属外部原因，价格无回落希望，就要相应修订成本标准。根据分析的结果，定期全面总结原材料成本控制工作。二、做好企业直接人工成本的控制直接人工已经是企业众多成本中最重要的成本，而且弹性非常之大。弹性主要表现在组织岗位的制定，人员编制、岗位职能、岗位匹配度，薪酬福利的结构和规范性，排班加班管理，绩效考核等等无数的细项组成，每个细
11、项的一个小小差异，汇总起来就是一个可观的数字。如果一个企业人工成本弹性的可以调整510，就可能产生510的利润，比其他成本的空间要大得多。另外，2008年执行的新劳动合同法，不仅是对企业的人力成本有了更严格的要求，同时如果操作不规范，会带来很大的法律风险和信誉危机。目前大多中小型化工企业随着最低工资标准上调，以及社会上普遍上调工资造成人工成本偏高。化工企业人工成本控制主要在于控制定员、定额、出勤率、工时利用率和劳动生产率，加强劳动组织、生产组织管理。（一）确定正确的人工成本控制目标。人工成本是总成本的重要组成部分，企业控制人工成本的目的是为了增加利润和提高企业在国内和国外市场上的竞争实力。人工
12、成本与企业利润虽存在着彼此消长的制约关系，但都来自新增值。企业的增值是劳动者新创造的价值，其中包含着人工成本的利润，单纯从利润目标出发而降低职工利益的行为必然得不偿失。只有高效率的劳动才能创造低成本、高利润率和劳动者的高收入，而高效率的劳动取决于劳动者的劳动素质和劳动积极性，取决于对劳动者的投入。因此，人工成本既是与利润来同一源泉，又是能够保持同方向变化的成本支付项目，对企业人工成本进行管理和调控，并不意味降低职工收入来增加利润，而是要控制总费用的结构，在增加值的经营方面下功夫，把企业利润和职工收入协调起来。所以，控制企业人工成本目标应该是职工收入与利润的同步增长。 （二）健全激励体制。激励制
13、度首先要体现公平的原则，这样才能激发员工的竞争意识，使激励推动力量转化成一种自我努力的动力。其次，激励机制也要和考核制度结合起来。考核体系需要从粗放式考核向精细化考核的转变，使“干多干少一个样，干好干坏一个样”的现象真正得以改变。最后，当然要将考核结果与奖惩包括工资、职务升降、辞退等环节挂钩，使考核的奖优罚劣功能能够得到发挥。（三）提高劳动生产率，要依靠科技进步。要推进企业技术进步，鼓励、引导企业和社会的资金投向技术改造，形成面向市场的新产品开发和技术创新机制。发达国家企业的平均单位时间的人工成本大大高于我国企业的水平，其单位时间内创造的社会财富也远远高于我国企业的水平，其中很主要的原因就是他
14、们的科技水平高，产品和劳务中科技的含量多，劳动生产率高。所以，提高装备的科技水平和劳动生产率，是降低企业直接人工的关键途径。 三、有效控制制造费用的支出为了便于分析，制造费用的明细项目可划分分为两类：变动费用包括机物料、低值易耗品、劳动保护用品等项目费用；固定费用包括管理人员工资、办公费、折旧费和修理费等。对变动费用的分析，应结合产量变动分析生产效率和分配率发生的偏差，并得出变动费用偏差。对于固定费用的分析，要用实际支出数与预算、费用限额比较，得出费用偏差（节约或超支）。对于执行过程中出现的偏差，要检查分析发生的原因，有针对性地采取节约措施，保证费用控制目标的实现。由于难以抗拒的外因造成的偏差
15、，由于控制标准不够准确产生的偏差，也应加以总结，以便今后修订控制标准 。对于化工企业来说，制造费用包括：车间管理人员工资及福利费、折旧费、修理费、办公费、机物料消耗、低值易耗品、加班费、差旅费、保险费及其他。制造费用是对企业各个生产单位如生产车间和分厂为组织和管理生产活动而发生的各项费用及其固定资产使用费和维修费等进行的分配。各生产车间和分厂为产品生产而发生的间接计入成本按单位分别归集后，月终就需按照一定的标准在各该生产单位所生产的产品或劳务成本间进行分配。可以从以下几个方面对制造费用进行有效的控制：（一）控制标准要按照制造费用的明细项目确定，各项目都应编制费用预算，规定开支标准，凡是财务制造
16、有统一标准的，例如人均办公费标准，差旅费报销标准，不同工种的劳保用品标准，都要经过规定的审批程序审定。正式预算还要进行分解，向各部门分车间下达项目费用限额，并明确各项费用的开支范围。（二）加强对制造费用监督，对各种消耗和费用进行的一系列引导、限制和监督工作。对制造费用的控制是有计划、有目的的管理工作，是实现制造成本计划，减少各项费用预算的有效手段，是提高企业经济效益的一项重要的工作。企业的在执行过程中，要严格控制计划外开支。计划外开支要有严格的审批手续和完备的记录。同时，应建立各项费用的定期检查分析制度。（三）企业不光要对制造费用进行预算和监督，还要对实际支出的制造费用与预算比较，分析产生差异的原因，为下一阶段的生产做出合理的预算。总而言之，化工企业成本控制存在着直接材料成本偏高、直接人工成本逐步上升、制造费用难以控制等问题，因此化工企业要认清存在的问题，提出树立战略成本思想、建立目标成本控制体系等的措施和方法，做到“事前预测，事中
