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1、知识型员工管理：迎解世纪挑战一、世纪管理挑战：知识型员工管理与生产力提升“我们时代最久盛不衰的管理思想家”（美国商业周刊语）彼得 ?德鲁克先生在21 世纪对管理的挑战一书中指出： “知识工作者的生产力是21 世纪对管理最大的挑战，在发达国家这是它们生存的需要，舍此就别无它法能维持其领导地位和维持其生活水平。”他认为： 20 世纪最重要的，也是最独特的对管理的贡献是制造业中手工工作者的生产力提高了50 倍。 21 实际对管理最重要的贡献同样地将是提高知识工作与知识工作者的生产力。20 世纪企业最值钱的资产是它的生产设备，而21 世纪企业或非企业最值钱的资产则将是知识工作者及其生产力。随着全球经济
2、一体化、我国加入 WTO 的临近， 人才的竞争已近白热化。我们企业人力资源管理面临的主要困惑：找不到合适的人才、留不住人才、用不好人才、激不活人才。据对国内IT 行业的人力资源调查：50.5%的青年肯定自己不怕失业；肯定自己“经常担心”失业的比例仅为 8.8% 。从职业类别来看， 专业技术人员和机关干部仍然是最不担心自己会失业的，占到 61.2%和 59.8%。那些从未担心过失业的青年中，认为自己无法找到工作的比例仅为14.4% 。明确表示自己能在3 个月内找到工作的比例则高达77.8% 。而在那些经常担心自己会失业的青年中，有四成强的人（ 42.2% ）认为自己无法找到工作，还有近一成的人表
3、示不知道，能明确表示自己会在1-3 个月内找到工作的仅占1/3（ 34.9% ）。这意味着那些经常担心自己会失业的青年，他们面临着双重的苦恼和压力：一是担心自己会失业，一是担心失业后找不到工作。二、 谁是知识型员工知识工作者或知识型员工是相对于技能型工作者来说的，二者最为关键的区别在于对知识和技巧运用的程度不同。生产线上的工人可以被看作是技能型工作人员，而以计划为主要任务的经理助理，以及工程师和程序员等则都是知识型工作人员。据此，我们认为企业的核心工作人员皆为知识型员工。尽管我们对知识型工作者及其生产力提高的策略探索，与对技能型工作者及其生产力提高的认识相比较，可以说，知之甚少。但现实迫切需要
4、我们对此进行探索，并提出行之有效的策略和制度化方案。21 世纪，国家的核心是企业，企业的核心是人才，人才的核心是知识创新者与企业家。人力资源管理面临新三角：知识型员工、知识工作设计、知识工作系统。人力资源管理要关注知识型员工的特点，其重点是如何开发与管理知识型员工，对知识型员工采用不同的管理策略。1. 知识型员工由于其拥有知识资本，因而在组织中有很强的独立性和自主性，其劳动成果具有很强的创造性。这就必然带来新的管理问题：（ 1）授权赋能与人才风险管理。一方面要授权给员工，给员工一定的工作自主权，另一方面又要防范授权时所带来的风险。一个人才可能带给企业巨大的价值，也可能会导致整个企业的衰败。人才
5、的风险管理成为人力资源管理的一个新课题。（ 2）企业价值要与员工成就意愿相协调。知识型员工具有很强的成就欲望与专业兴趣，如何确保员工的成就欲望、专业兴趣与企业的所需目标一致是一个新问题。如研发人员要面向市场把注意力集中在为企业开发适合市场需求的产品上，而不仅仅是获得业界的支持与评价。（ 3）工作模式改变，如虚拟工作团队。知识型工作往往是团队与项目合作，其工作模式是跨专业、跨职能、跨部门的，有时并不在固定的工作场所，而是通过信息、网络组成虚拟工作团队或项目团队， 这种工作模式与工业文明时期严格的等级秩序、细密的分工条件下的工作不一样。如何进行知识型工作的设计，也是21 世纪人力资源管理的新课题。
6、2.知识型员工具有较高的流动意愿，不希望终身在一个组织中工作，由追求终身就业饭碗，转向追求终身就业能力。（ 1）员工忠诚具有新的内涵。流动是必然的，关键在于如何建立企业与员工之间的忠诚关系。（ 2）由于流动的加速，企业人力投资风险由谁承担成为企业面临的抉择。（ 3）流动过频、集体跳槽给企业管理带来危机。3. 知识型员工具有较强的成就动机，并且藐视权威，极力追求能张扬个性、实现人生价值的舞台。如此，企业组织如何搭建舞台，让员工一展才华，提升员工职业满意度？是企业人力资源部门及其管理人员应关注的核心问题。4知识型员工的工作过程难以直接监控，工作成果难以衡量，使得价值评价体系的建立变得复杂而不确定。
7、（ 1）个体劳动成果与团队成果如何进行确定。（ 2）报酬与绩效的相关性。知识型员工更加关注个人的贡献与报酬之间的相关性，这就要求企业建立公正、客观的绩效考核体系。（ 3）工作定位与角色定位。在知识创新型企业中，每个人在企业中的位置，不再是按照工业文明时代企业严格的等级秩序和细致的分工体系精确定位，而是按照现代数学进行模糊定位。在知识创新型企业中，传统的工作说明书变得越来越没有用，取而代之的是角色说明书，即对人力资源进行分层分类的管理，在不同层次不同类别上来确定员工的任职资格、行为标准、 工作规范。传统的职务说明书已经不足以清楚地确定一个人在企业中的定位问题，回答不了在知识创新型企业中需要跨部门
8、、跨职能的团队合作问题。5. 知识型员工的能力与贡献差异大，出现混合交替式的需求模式，需求要素及需求结构也有了新的变化。（ 1）报酬不再是一种生理层面的需求，其本身也是个人价值与社会身份和地位的象征。从某种意义上说，报酬成为一种成就欲望层次上的需求。（ 2）知识型员工的内在需求模式是混合交替式的，使得报酬设计更为复杂。（ 3）知识型员工不仅需要获得劳动收入，而且要获得人力资本的资本收入。即需要分享企业价值创造的成果。（ 4）知识型员工出现了新的内在需求要素。这些要素是传统的需求模型难以囊括的。如：利润与信息分享需求、 终身就业能力提高的需求、 工作变换与流动增值的需求、 个人成长与发展的需求等
9、。三、 共建企业与员工利益共同体据调查，企业真正能调动员工积极性的因素主要有：（ 1）事业吸引人，工作有成就感；（ 2）同事间关系融洽； （ 3）工作时心情舒畅； （ 4）加工资、奖金； （ 5）领导的信任与器重； （ 6）工作条件优越；（ 7）家庭和睦； （ 8）晋升机会（ 9）表扬、奖励； （ 10 ）爱情激励。 使用人才，仅有一纸合同，便会显得如此脆弱、苍白无力。如今人才寻求的是一种“价值共鸣、远景共建、事业共干、发展共求、利益共享。”因此，企业与员工之间的契约，不仅有纸面契约，还应发展心理契约、情感契约、价值契约等。为此，企业只是员工共同搭建的一个舞台。舞台上的所有人都是以价值为纽带的
10、战略伙伴。企业与员工之间的关系不是雇佣与被雇佣的关系，而是“利益共同体”。近年来， 那些发展迅速的企业，最为关键和最具代表性的原因是建立了一个包括企业所有员工在内的新的“利益共同体”。以“共同远景、共同参与、共同发展、共同分享”为特征的“企业利益共同体”建立，至少在以下几个方面更新，并且实施了“以人为本”的观念：（ 1）使员工成为企业实实在在的主人。员工持股从本质上承认了劳动力、智力也是资本。同时也从根本上避免了人才流失，凝聚了人心，形成了一支富有团队精神的队伍。（ 2）使人才得到了应有的尊重，使知识能创造财富。企业的发展是建立在个人发展的基础上的，企业是人们实现人生梦想的地方。从这一观念出发
11、， 逐渐明确了自己的核心价值观，即产业报国，发展成材，充实富有。而正是这样的“利益共同体” ，使科研成果迅速转化为商品，使其产品成为知名品牌，在市场竞争中赢得优势。四、 智力资本及其业绩评鉴：激活知识型员工的关键我们对“目前企业人力资源管理中存在的主要问题”进行了调查。其中，“开发、培养人才不够，重使用、轻开发；人才流失严重；薪酬分配不公；考核不合理、不科学；激励不够，难以调动员工积极性；人员流动受到一定限制；人、事不匹配；人治现象严重、论资排辈；基本制度不健全， 且观念落后； 领导对人力资源工作不重视”等问题出现的频率最高。被调查者中有54%的人提到了“开发、培养人才不够，重使用、轻开发”；
12、 50%的人提到了“人才流失严重”； 48%的人提到了 “薪酬分配不公” ；45% 的人提到了 “考核不合理、不科学”；40%左右的人提到了“激励不够，难以调动员工积极性”。从此调查可以看出，目前国内企业人力资源管理最为关键的问题是“如何充分有效地激活人力资源”。因为在现代人力资源管理中，薪酬是一种激励人力资源的手段，开发、培训人力资源，提升人才的知识、能力、技能等，拓展发展空间，实际上也是一种有效的激励人力资源的措施。合理、科学的绩效考核是激励人力资源的依据。留不住人才， 人才流失严重，通常是人才缺乏适当激励的一种不良结果。知识、技术、智慧等已成为企业知识型员工获取报酬的核心依据。如何科学、
13、合理地评鉴知识型员工的知识、 智慧和技术等智力资本及其在企业组织中的表现结果，并客观、 公正地酬赏之，将是管理知识型员工，激活人力资源，提升企业核心竞争力的关键课题。报酬是对知识型员工智力资本及其表现结果的一种肯定，没有对知识型员工智力资本及其表现结果科学、合理的评鉴，就不可能对知识型员工客观、公正的酬赏。 为了对知识型员工提供客观、公正的酬赏，必须对知识型员工的智力资本及其绩效结果，即知识型员工的知识、能力、技术及其在一个企业组织中的行为表现结果，给予科学、 合理的评鉴。 并且知识型员工的绩效结果还受制于企业组织给其提供的工作环境、工作机会和激励措施等。 知识型员工绩效结果的考评主要应从四个
14、方面（ 4W ），即为什么、作什么、作得怎么样和如何应用这些评鉴结果来进行。只有如此，才能激活人力资本。五、营造良好的制度环境美国学者 A?萨克森尼安的地区优势：128 公路地区与硅谷对造成美国这两个主要高新技术产业基地发展差异的社会经济文化因素作了深刻的比较分析。这本书在1994 年一出版，就引起了各地区发展政策制定者和业内人士的极大关注，原因是尽管 128 公路地区与硅谷开发相近的技术， 在同一市场上活动，结果却是后者蒸蒸日上，前者逐渐走向衰落。作者令人信服的证明，发生这种差异的根本原因在于，他们存在的制度环境和文化背景完全不同。该书的作者写道：人们，包括硅谷人， 往往都没有注意到硅谷那种合作与竞争的不寻常组合同其他要素共同构成的制度环境给他们带来的成就。 其实，正是硅谷的这种地区优势
