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1、高效团队的要素支持性的环境 当管理层营造了一种支持性的环境时，团队合作就很有可能产生。营造这样一种环境包括倡导成员作为集体考虑问题，留下足够多的时间供大 家会谈，以及对成员取得成绩的能力表示信心。这些支持性的做法帮助组织向团 队合作迈出了必要的一步。因为这些步骤促进了更深一步的协调、信任和相容， 管理者需要发展一种有利于创造这些条件的组织文化。才能与角色分明 团队成员必须适当地胜任工作并且有合作的意向，除了这些要求以外，只有在所有成员都清楚他们要与之打交道的所有其他人的角色时， 成员才能作为一个团队工作。当做到了这一点时，成员们才能根据条件的需要， 迅速行动起来，而不需要有人下命令，换言之，团
2、队成员能根据工作的需要自发 地作出反应，采取适当的行动来完成团队的目标。例如，一个手术小组的其中一个成员没有在适当的时间按要求去做，病人就 会有生命危险。通常情况下，也许不会有生命危险，但是产品质量或者为客户提 供的服务会由于一个人失职而受到损害，高效率的团队需要所有的人都全力以赴。超凡的目标 经理人员的一个主要职责是保持团队成员向总体目标努力， 不幸的是，有时，一个组织的政策，保持记录的需要和奖励体制会瓦解个人的努 力成果，打击团队合作。一位石油公司的地区经理讲述了对低于销售指标的销售 代表造成的影响的故事：正如许多公司一样，每月我们都要制订销售指标，销售代表需要在他们本人 划分的区域内完成
3、销售指标，正如东部地区作为一个整体也按同样的方式完成指 标。这个地区在过去多次在某些产品上比如机油，没有完成销售指标。有些 销售代表常常使用一种众所周知的伎俩，如果他们已经完成了本月的销售指标， 就会幵始将交货期拖延至下个月。销售代表们关注的焦点是自己的指标，而不去关心整个地区的销售情况。每 个月没有完成某一产品计划销售量的每一位销售代表都要汇报原因。如果一位销 售代表做成了一笔大买卖，卖给一客户几百加仑的机油，那么他很清楚，下个月 甚至再下个月，这个客户再不会买油了，这就造成那个月份完不成指标而要递交 一份报告。上述例子中的主管者也许会考虑建立一个超凡目标，即一个综合两人或多人 努力的较高目
4、标，只有参与各方都全力以赴，才能实现这个超凡的目标，这种目 标能够集中员工的注意力，统一努力方向，形成更加紧密团结的团队。例如，医 院领导在会议上讲：“我们是来帮助患者的，我们是以此为宗旨来考虑目前的问 题的吗”当人人都意识到有一个超凡的目标在他们面前时，一些内部的小矛盾往 往消弥于无形了。团队报酬 团队报酬是触发团队合作的又一因素。 这种报酬或者是物质上 的，或者会采取认可的形式给予。如果成员们对报酬评价较高，目标对员工来说 并非高不可攀，而且这些报酬是根据小组表现来评定时，这时报酬的效果最显着。 此外，组织也需要在鼓励和表彰个人创新和发展及鼓励他们为团队成功竭尽全力 方面保持微妙的平衡。创
5、新性 （非物质的 ） 奖励包括授权挑选新成员加盟组织，就 一新任管理者给以评价，或为组织成员制订纪律等。潜在的团队问题 观察高效率团队的工作过程是一件幸事，成员们执着于企业的成功，他们在产品 质量、安全、客户满意度方面都拥有相同价值观，共同肩负着按时完成项目的责 任。由于其复杂性和变化性，团队精神对组织环境的各个方面都相当敏感。如同一株 大橡树，团队精神发展缓慢，但是瞬息之间它会分崩离析，如同同一株橡树被伐 落在地。例如，太多的变故和人事变动干扰了小组关系，阻碍了团队合作的成长。 一些人难以负责地对待从传统的领导岗位上退下来。决策的参与人员如此广泛以 致于耗费了大量时间。团队行动的实验方法会被
6、别的员工指责为不公平。另外， 个人努力汇总起来并不一定能得到整体绩效改善的结果。例如，当成员们认为他 们对组织的贡献无法衡量时，他们会表现出群体惰性，减少产出。这种情况的原 因包括认为劳动分配不公平，认为同事们都在偷懒，或者是认为能掩藏在人群之 中，不会被发现而受到批评。如果一个成员相信他人故意不全力以赴，这样他如 果不这样做，而去辛苦工作时，那自己真是再傻不过了，这时，也会使得多人消 极怠工。既然一个组织混乱的团队将导致很多问题的发生，那么，一位成功的经理需要采 用权变的框架以决定是否建立一个团队，明智的做法是分析任务的特点、参与人 员的资格和厚望，以及时间、成本的限制。在经历了多年的一对一
7、式管理后，许 多经理发现创建一个团队是一项富于挑战性的新课题。疏离感设计拙劣的社会技术系统的产物是造成了疏离感。因为工作制度通常并不是 由实际的执行人制订，所以经常执行人并不理解工作制度为何如此运行。而且， 劳动分工使得每个员工只负责整个工作的一小部分， 工作失去了它的社会重要性， 显得毫无意义，工人们不再清楚他们在这个构造中的位置，看不到自己努力的价 值。当这些情绪根深蒂固后，一个员工可能会产生疏离感，这是一种无奈，没有 意义，孤独，迷失了方向，失去了对工作，对组织，或者对企业热情的感觉。当 员工们做着无关痛痒的琐细工作，受挫于空洞呆板的工作规则，疏远了与别人的 交流，被剥夺了参加团队工作的
8、机会，受控于他人的行动触发时，疏离感就不可 避免地产生了。团队合作和团队建设团队合作个体员工执行操作化任务，但是他们中的大多数人工作在一个常规的小组中， 在小组中，他们的努力必须彼此协调一致，就象拼图游戏中的各个组块一样。当 员工们工作相互依赖时，他们作为任务团队一起工作，并试图营造合作的气氛， 称为团队合作。一个任务团队是一个合作小组，保持常规接触以协调行为。团队 成员交往的频率与团队的长期存在使得任务团队明显有别于一个临时决策小组或 一个矩阵组织中的项目团队。如果一个任务团队的成员们明确他们的目标是什么，并认真负责，精神饱满地 投身到任务中，能够相互帮忙，那么，成员们的所作所为就体现了团队
9、合作。至 少有四个因素对团队合作的形成和发展起重要作用：支持性的环境，适应角色的 要求的技能，超凡的目标以及团队的回报。新团队的发展历程大多经历过一系列 的发展阶段。团队建设团队成员必须并肩作战才会效率高；同样，组成整个组织的所有团队都需要配 合。高层管理者需要团结所有的团队形成一个相互配合的组织。为此，经理们常 常对单个团队和大规模的群体建设依赖甚重。团队建设鼓励成员们检查他们是怎 样在一起工作的，查找不足之处，发展更为有效的协调方法，其目的是为了建立 更富效率的团队。高绩效的团队会完成任务，学会如何解决问题，共享愉悦和谐 的人际关系。团队建设的进程团队建设的典型阶段是：诊断问题T搜索信息
10、T信息反馈与讨论 T解决问题 T应用于工作并跟踪。团队建设的进程是一个高度参与的进程，它由群 体成员提供数据并利用这些数据进行自检，经常由经验丰富的推进者帮助成员诊 断并寻找错误。数据从单个成员处收集而来，而后反馈给团队供分析之用。当群 体致力于开发行动计划时 （当前他们解决问题的任务 ） ，群体也鼓励成员对群体交 际过程给予同等的重视。通过监测，检查和调整自己的行动，群体学会了评价和 改进效率，通过连续不断的过程形成一个士气高昂、团结合作的高绩效团队。团队建设的一个独特的形式包括名目繁多的野外训练经历的一种，在这些 课程上，经理们参加了为期一周的冒险活动比如爬山、漂流和独木舟穿越激流或 者是
11、户外障碍课程等。为了生存而经受的生理挑战是主要的，这些经历使他们能 够在公司环境下精神保持不败。有一些课程让参加者走过水流湍急的河流上的电缆线，攀登十三英尺高的 墙壁，睡在狭窄的山岩上，跨过窄板和砾石上的想象中的蛇窑。这里倡导了创造 性和冒险，以及沟通技巧。信任是根本认识到了解决问题技巧的主要性。团队成 员学会平衡彼此的长处和短处，成员之间常会产生相互关怀的牢固纽带。一系列 的群体从小 （Fel-pro 公司 ） 到大 （Martin Marietta 和施乐公司 ） 都引进了野外体验 试验方法，取得了满意的效果。团队建设的实用技巧发展高效团队要应用广泛的技能，包括咨询能力（诊断，提炼，策划变
12、革 ） ，交际能力 （建立信誉，提出建议和倾听别人的意见 ），研究能力 （计划实施一项研究 并评估结果 ）和表现能力 （ 公开演讲和汇报的准备 ） 。另外，还有两个特别突出的技 能，那就是过程咨询和反馈，它们对于成功是至关重要的，团队领导和团队成员 都需要这些技能。过程咨询 与专家 （拥有复杂的技术信息 ）和问题解决者 （ 查明问题并给予 解决之道 ） 的角色相对应，团队建设需要另一种角色，那就是建设过程中的顾问。 过程咨询 （process consultation） 旨在帮助别人关注当前所发生的事情的一系列 活动。实质上，过程顾问为团队成员提供了一面镜子，帮助他们看清自己的行动。 过程顾问
13、的目的是明确的：帮助团队成员知觉、理解当前行为事件，并作出积极 的反应。过程顾问或推进者们倡导员工检查他们在团队内的意愿与真正角色的对 比，以及团队讨论问题、解决问题的方式，权力和威信的运用与滥用，以及明显 与暗示的交流方式。过程顾问利用一些关键的推进行为提供帮助。他们观察团队会议，记录交谈 方式和非语言行为，他们提出试探性的问题以帮助他人明确问题之所在。他们抵 制被团队的问题困扰，而是帮助员工脱离困境，或给予专家忠告。若有必要，他 们可以直接面对每个个体， 要求他们检查自己的行为和其后果或者寻找别的方法。总而言之，过程顾问是在试图帮助别人学会自己帮助自己。换句话说，其目的在 于使团队成员独立
14、于他人，使他们能更加有效地独自思考和做事。反馈 团队成员需要反馈信息。这样他们就拥有了有用的数据进行决策 反馈鼓励他们了解团队内其他人怎样看待自己，并进行自我纠正。下面是一团队 建设程序中一个反馈练习的例子。参与者被分成两个小组，分别代表团队内两种不同的观点。两个小组都被要 求对下面的问题给予解答： 最能描述本小组的特征是什么？ 最能描述另一个小组的特征是什么？ 另一个小组是怎样形容我们的？在两个小组分别做出答案后，他们就将本组的答案汇总，并交给对方。他们 就各个小组对另一个小组的印象给出了具体的反馈信息，同时也能揭示出一些主 要的误解。在展示中不允许争论，只允许提用于澄清对方言论的问题。两个
15、小组再次分开，讨论下面两个问题： 误解是怎样产生的？ 为了纠正它我们要做些什么？利用新的反馈，两个小组集中在一起，制订解决误解的具体行动方案。每一 种情况下有关自己的反馈都是下一步行动的基础。任何群体都可利用过程咨询和反馈，以促进自身的发展。持续发展是全面质 量管理程序的基石。对团队的强调将是许多群体进入二十一世纪时的结构因素。一个团队的生命周期当一些人开始从事相互依赖的工作时，他们在学习作为团队工作的过程中，需要 经历几个发展阶段，这些阶段并不是一成不变的，但是的确代表了在许多情形中 都可以观察、预测到的贯穿团队发展过程适用范围很广的模式。这些阶段是团队 将要面对的一系列问题的结果，例如“谁
16、应该参与”“我能信赖谁”“哪项工作 由谁来做合适”以及“我们怎样解决矛盾冲突”等问题。此外，成员们还要了解 应遵循哪些规则，以及每个人应该为团队贡献什么。一个团队的进化历程的典型 阶段可以这样描述： 形成期 成员们共享个人信息，开始了解和接受他人，并把注意力转移到组织 任务上去。组织内洋溢着礼貌的气氛，相互之间的交往较为谨慎。 冲突期 成员们争权夺利，为获得对控制权的职位而勾心斗角。对于小组的适 当发展方向也纷纷争论不休，外面的压力也渗透到小组内部，在各人维护自己的 权益的同时，增加了组织内部的紧张气氛。 规范期 组织成员开始以一种合作方式组合在一起，并且在各派竞争力量之间 形成了一种试探性的平衡。规范的组织得以产生并指导个人行为，协调感一天比 一天明显。 产出期 组织成熟，懂得应付复杂的挑战。能执行其功能角色，并且可以根据 需要自由交换，任务得以高效地完成。
