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1、选取日期键入文档副标题 | UserHISU工作流程说明书目录一、目的4二、适用范围4三、职责41、项目经理42、制造工程部43、质量部54、采购部55、生产部（或外协厂）5四、工作流程6（一）、新产品需求、研发阶段61、启动阶段61.1启动阶段任务7立项7成立项目组7策划/制作任务书71.2启动阶段输出81.3启动阶段流程图82、计划阶段92.1计划阶段任务9工作分解结构9项目进度计划10项目风险计划10项目沟通计划102.2计划阶段输出102.3计划阶段流程图113、实施、监控阶段113.1实施、监控阶段任务12实施12沟通12项目监控12变更管理133.2实施、监控阶段主要输出143.3
2、实施、监控阶段流程图144、收尾阶段144.1收尾阶段任务15项目总结15文档归类154.2收尾阶段主要输出154.3收尾阶段流程图16（二）新产品试产、量产阶段161、启动阶段161.1启动阶段任务171.2启动阶段输出172、准备阶段172.1 准备阶段任务172.1.1 资料准备172.1.2 物料准备172.1.3 人员及设备准备182.1.4 产品检验准备182.2准备阶段输出183、试产、监控阶段183.1 试产、监控阶段任务19试产19产品检验及可靠性实验193.1.3 试产监控20质量评审20试产总结203.2试产、监控阶段输出204、量产、监控阶段214.1量产、监控阶段任务
3、21量产21量产检验214.1.3 量产监控22产品返修224.2量产、监控阶段输出225收尾阶段225.1收尾阶段任务22停产计划22产品总结23文档归类235.2收尾阶段输出246、试产、量产阶段流程图24五、附则26公司工作流程操作说明书一、目的规范公司产品从需求、研发、试产、量产及返修的操作流程，确保产品达到良好的可制造性、可测试性、可维修性、可用性、可靠性，同时提升公司整体工作效率。二、适用范围 公司全体员工。三、职责1、项目经理负责项目整体进度监控，及时通报进度并对异常进行调整；协调研发内部，提供制造中心试产所需要的各种产品设计文档，包括BOM、SMT资料、软件包等；设计开发质量风
4、险控制，确保能及时协调处理立项、研发、试产、测试过程中异常问题，降低质量风险；2、制造工程部负责从研发获取产品开发进程中的试产部分信息，并统一向制造中心公布；负责向制造中心以及外协厂提供产品的各种技术文档，包括BOM、SMT文档、工艺流程等；负责生产线测试方案的设计、测试系统软件的安装调试；负责生产工艺方案设计、生产线的搭建、工艺指导、工艺文件编制与维护；负责试产中质量问题的分析、改善；负责工装夹具的设计与制作；3、质量部负责新产品相关标准及检验指导文件的制定及其培训；负责试产质量问题的信息汇总，跟进分析、改善；负责试产阶段的产品可靠性测试；负责对质量风险的组织检讨；4、采购部负责按项目部的物
5、料需求计划进行物料采购并及时通报采购异常；5、生产部（或外协厂）负责试产资源的到位准备，主要是生产线的人力资源；负责按照工艺文件、标准等进行生产、检验、包装等；负责试产品质信息的收集、反馈；负责试产机型在生产线各种状态的分类、标识；四、工作流程（一）、新产品需求、研发阶段实施监控计划启动收尾1、 启动阶段实施监控计划启动收尾1.1启动阶段任务立项需求：由营销部针对市场需求提出产品需求，并提交产品需求报告。1.1.1.2立项申请：产品市场部根据产品需求报告分析其可行性并撰写立项申请书。1.1.1.3立项评审：立项申请书经由销售部、市场部及相关领导综合评审通过后，由产品经理撰写新产品项目计划书并提
6、交给项目组。1.1.2成立项目组成立配置合理、团队合作的项目组（项目经理、核心团队、外围团队），输出新产品项目组成员表。1.1.3策划/制作任务书由项目组依据新产品项目计划书策划/制作新产品项目任务书。1.1.3.1描述：项目背景与目的；项目目标。1.1.3.2里程碑：项目计划阶段和各阶段的里程碑。1.1.3.3项目评价标准：项目成果在何种情况下将被接受，何时项目将被终止或取消，项目成功的标准度量或验收规范。1.假设与约束条件：项目的主要假设条件；项目启动过程中的限制性条件。将会影响项目的风险和成本。1.1.3.5项目利益干系人：包括客户、高管、相关职能部门负责人、项目赞助人、项目经理、项目团
7、队主要成员等。1.2启动阶段输出产品需求报告、立项申请书、新产品项目计划书、新产品项目组成员表、新产品项目任务书。1.3启动阶段流程图需求立项立项申请立项评审成立项目组启动阶段描述里程碑策划/制作任务书评价标准假设与约束条件利益干系人2、 计划阶段实施监控计划启动收尾2.1计划阶段任务2.1.1工作分解结构项目分解：项目组根据新产品项目任务书将项目任务按一定的逻辑逐层分解，分解到可预测、可管理的最小单元，并输出项目分解图。2.1.1.2工作排序：项目组根据工作的客观规律/项目目标要求/轻重缓急/项目本身内在关系等对分解好的工作排序，并输出项目工作排序图。2.1.1.3资源、成本、工期估算：项目
8、组根据工作的分解和排序，估算整个新产品开发所需的资源、成本和工期，并输出项目估算表。2.1.2项目进度计划项目组根据WBS、工作排序、所需资源结果分析，制定项目进度计划，并输出项目进度计划表。2.1.3项目风险计划2.1.3.1识别风险：根据新产品项目需求和市场假设、WBS、以往项目中出现的问题，识别出潜在的风险。2.1.3.2风险评级：考虑风险出现的可能性及风险发生对项目影响的大小。2.1.3.3制定风险响应计划：针对可能的风险提前制定响应计划，合理规避风险，把风险对项目的影响降到最低。输出项目风险管理表。2.1.4项目沟通计划根据利益干系人对项目的兴趣及影响程度，针对每个干系人制定沟通计划
9、，确保“在适当的时间将适当的信息通过适当的渠道发送给适当的利益干系人，并使其正确理解。”并输出项目沟通计划表。2.2计划阶段输出项目分解图、项目工作排序图、项目估算表、项目进度计划表、项目风险管理表、项目沟通计划表2.3计划阶段流程图工作排序进度计划实施阶段策划/制作任务书工作分解资源、成本、工期估算风险计划计划阶段启动阶段沟通计划3、实施、监控阶段在项目实施、监控阶段，由项目组研发部、工程部成员主导实施，项目组市场部成员主导项目监控。实施监控计划启动收尾3.1实施、监控阶段任务实施研发部和工程部依据项目工作排序图和项目进度计划表，保质保量如期完成开发任务，并制作产品样机和客户操作手册。研发部
10、和工程部将产品及相关文件交给测试部，由测试部硬件工程师对产品硬件进行测试、确认并发布相应硬件测试报告；由测试部软件工程师对产品软件进行测试、确认并发布相应软件测试报告。3.1.1.2项目组、高层领导、相关利益人依据产品样机及软件/硬件测试报告对新产品进行评审，由项目组输出新产品项目评估验收报告。3.1.2沟通3.1.2.1项目组内沟通3.1.2.1.1项目组成员沟通：职责、授权、协调、状态。3.1.2.1.2项目会议：项目动员会、成员进度汇报、项目进展会。 3.1.2.2与高层、客户的沟通3.1.3项目监控3.1.3.1监控重点：高风险任务；与项目里程碑有关的进展；使用的资源和费用；人员的表现
11、。3.1.3.2监控方法：应用项目进度计划表；召集会议；观察/检查；跟踪行动计划；定期反馈报告（进展报告、状态报告、阶段结束/月度评估报告）。3.1.4变更管理3.1.4.1变更源头：项目委托人；项目团队；项目优先级；其他。3.1.4.2变更管理流程：首先由变更人/团队向项目组提交项目变更申请单；项目组对申请进行分析并向高层领导及相关利益人提交项目变更申请分析表；然后由高层领导及相关利益人评审分析结果：若评审不通过则拒绝申请；若评审通过则由评审人签署变更通知单；由项目组下发通知单并实施变更、追踪和发布状态。3.1.4.3变更管理流程图变更申请人/团队申请影响分析评审分析结果拒绝批准变更实施变更
12、并跟踪和发布状态3.2实施、监控阶段主要输出软件/硬件测试报告、项目会议纪要、项目状态报告、项目变更管理表、客户操作手册、新产品项目评估验收报告。3.3实施、监控阶段流程图实施、监控样机硬件软件评审测试计划收尾OKNG4、收尾阶段实施监控计划启动收尾4.1收尾阶段任务项目总结项目总结会（成功或失败的经验总结）；项目总结报告。4.1.2文档归类步骤归类文档启动阶段产品需求报告、立项申请书、新产品项目计划书、新产品项目组成员表、新产品项目任务书计划阶段项目分解图、项目工作排序图、项目估算表、项目进度计划表、项目风险管理表、项目沟通计划表实施、监控阶段软件/硬件测试报告、项目会议纪要、项目状态报告、
13、项目变更管理表、客户操作手册、新产品项目评估验收报告收尾阶段项目总结报告、项目交付相关文档4.2收尾阶段主要输出项目总结报告、项目交付相关文档。4.3收尾阶段流程图项目总结收尾实施、监控文档归类（二）新产品试产、量产阶段新产品试产、量产阶段总流程框图。试产监控准备启动收尾量产1、 启动阶段新产品研发结束、评审通过后，可准备进入试产阶段。试产监控准备启动收尾量产1.1启动阶段任务试产会议：项目经理制定试产计划表，并召开新机种试产会议，安排试产任务，发放试产任务书。1.2启动阶段输出试产计划表、试产任务书2、 准备阶段试产监控准备启动收尾量产2.1 准备阶段任务2.1.1 资料准备项目经理下发制造中心试产所需要的各种产品设计文档，包括BOM、SMT资料、软件包等技术资料，由制造部工程师转化为相应的工艺、制程文件、检验标准等文件。2.1.2 物料准备采购部根据新产品BOM清单购买物料；质检部制定物料检验标准并检验
