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1、.大炼油工程项目管理手册文件编号： MA-PM0-PM-PM-0001第二部分项目协调管理程序项目经理部2005年 1 月版本日期说明编制审核批准.c.目录1目的 . .32项目协调特点 . .33组织协调的围与层次 . .44项目协调工作的主要容 . .44.1施工准备阶段 .44.2施工阶段 .54.3项目结束阶段 .65会议协调制度 . .65.1适用围 .65.2职责 .75.3会议纪律及一般规定 .75.4IPMT联合会议 .75.5项目联席会议 .85.6监理例会 .85.7HSE管理例会 .95.8QA QC例会 .95.9工程进度控制例会 .105.10技术专题会议 .10大炼
2、油工程.c.项目协调管理程序1 目的在工程建设项目实施过程中， 组织协调工作是项目管理人员为完成项目目标而不断进行的、必不可少的一种方法和手段。 为了规项目协调工作， 确保工程项目目标的实现，特制定项目协调程序。2 项目协调特点大炼油工程， 由工程建设领导小组负责本工程建设项目的重大决策。在其领导下，成立一体化项目管理中心（IPMT ），作为项目管理的常设决策机构，全面负责项目实施过程的组织和管理。IPMT 领导下的项目执行机构为项目经理部，项目经理由 IPMT 的炼化公司领导担任，由综合管理部、项目财务部、规划设计部、控制部、 HSE 管理部、生产准备部、采购管理部、质量管理部、项目资源部等
3、 9 个职能部门组成项目经理部， 并对应装置或单元组成5 个装置项目部， 对项目区域的工程建设进行组织协调，实施矩阵式管理。工程建设公司担任总体；工程施工实行监理制，在中石化系统进行监理招标；工程建设主要采取 EC+P 服务承包商总承包方式；炼化公司全过程管理；实行第三方检测， 工程材料复验、无损检验纳入第三方抽检；设备材料引入第三方监造；由中石化质量监督总站进行全过程的质量监督；由总部股份公司物资装备部、 国际事业公司负责引进技术、 主要设备材料的采购工作的管理。在项目的协调、 组织管理上与以往的工程建设有着很大的区别和不同， 为实现项目 HSE、质量、投资、进度和合同的五大目标，使项目在有
4、序、可控下顺利进行，在监理合同和 EC+P服务承包商工程总承包合同的基础上，本程序对工作中需要上报、审查确认、 批准的一系列程序和工作容进一步给予了明确， 重点对IPMT、项目经理部、监理公司、 EC+P服务承包商、总体和总部上级职能部门的协调关系进行了阐述，基本涵盖工程建设的全过程。.c.3 组织协调的围与层次组织协调工作与项目目标是密不可分的。 项目目标是组织协调的前提， 从这个意义上讲， 项目的控制目标也就是项目组织协调的目标和方向， 组织协调是管理目标顺利实现的手段和关键环节。组织协调的围可以分为对系统部的协调和对系统外部的协调。4 项目协调工作的主要容工程项目系统与近外层的关系主要是
5、项目部与近外层单位的合同关系，因此，项目部与近外层的关系的协调容主要是相互配合，顺利履行合同义务， 共同保证工程项目建设目标的实现。 以下本节重点描述监理公司与项目经理部的接口协调工作。4.1 施工准备阶段协商建立项目的报告制度；确定项目的变更程序；确定项目的工作分解结构；确定有关的项目会议制度；确定项目文档的纪录和档案的管理原则；确定现场管理的有关程序和项目经理部的责任；确定现场的安全要求；确定开工的有关条件；确定项目付款单据的管理和结算程序；确定项目工程检查验收、试车考核验收等的有关要求；确定项目开工会议的日期；项目经理部提供项目设计承包方、物资供应商 的有关文件和资料；确定施工图纸的管理
6、和发放及对设计文件的要求；确定物资供应商的及项目经理部批准的提交日期；确定项目经理部对设备、材料的催交的责任和承担的容围；确定项目经理部参与开箱检验的容、程序和联络方式；.c.确定制造厂商图纸和资料的分发事项；确定招标的围和容；确定招标文件；参加招标、评标工作；协助项目经理部签订承包合同；确定、并审查开工报告；确定项目所用的规和手册。4.2 施工阶段进一步明确施工管理中主要工作程序；进一步明确项目各管理单位的职责和工作围；建立项目经理部与监理公司、EC+P服务承包商之间的接口关系；检查由各项需要业主提供条件的落实情况；明确三方（ EC+P服务承包商承包方、 第三方设备及材料监造、 第三方抽检）
7、的责任和围 , 确定项目进展中的主要会议规定，确定项目主要报告的规定；确定工程设计变更的管理程序；将项目管理工作的主要工作计划、进度计划和用款计划文件提交项目经理部确认；确定对设计图纸的认可要求；确定重大设计变更的认可程序；根据设备的类别和性质， 确定是否需要委托第三方检验及检验的方式、判定的依据和验收认可细则；确定中间检验项目容、各方参加方式及检验结果的判定；确定现场开箱检验的项目、容和参加的方式；确定设备材料国（或国际）运输、接运的有关事项及条件；确定保证连续施工的条件；施工资金的拨付和物资的供应；确定派驻现场的管理机构、负责人及联络制度和方式；确定各方项目管理代表在现场的工作围和职责；重
8、大施工方案的确定程序；施工组织设计的确认程序；.c.质量管理制度的确认；检查和验收隐蔽工程和中间交接；当项目经理部对工程进度、质量、费用、安全等工作提出有关意见时，监理公司应积极组织项目组相关人员采取措施进行整改和处理，并将整改及处理意见及时向项目经理部提交报告；监理公司在协调与EC+P服务承包商、物资供应商的工作中，应与项目经理部紧密联系，积极寻求理解、支持和帮助；监理公司与外围单位联系工作之前，应及时通知项目经理部， 向其咨询有关情况，取得配合和支持；必要时，请项目经理部出面给予协调和解决；确定正常工程费用的支付程序；确定特殊费用的确认和支付程序；确定费用变更的条件和认可程序；向项目经理部
9、提交工程进展统计月报，并根据要求提供有关资料， 以保证工程进度款的拨付；在、试车阶段，应争取大炼油工程生产人员的及时介入和密切配合，使工程顺利；单项工程完工后，进行工程交工的条件和程序；4.3 项目结束阶段装置性能考核合格后，协助项目经理部签署合同项目验收证书；协调项目经理部办理合同遗留问题的处理有关规定；由项目各总监理师负责组织交工资料和监理公司资料的整理及移交给项目经理部；与项目经理部协调并办理其它工程有关的遗留问题；5 会议协调制度5.1 适用围本规定适用于由大炼油工程项目经理部或监理公司主持、 参加的由两个或两个以上单位（包括项目经理部、 EC+P服务承包商及其分包商和其它承包人）出席的所有工程例会和专题会议。 包括 IPMT 联合会议、项目联席会、工程调度会、.c.HSE专题会、 QA/QC专题例会、进度计划专题会、技术管理专题会、物资供应协调会。5.2 职责会议由组织单位提前12 小时（例会除外）通知有关单位，各与会单位应按会议通知要求出席会议。会议纪要由会议组织单位签发，各与会单位要对会议决定的有关事项积极做出反应，缺席、迟到或早退并不免除执行会议决定有关事项的责任。 各有关单位的项目经理或负责
