绩效管理工具详解

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1、绩效管理工具详解文件编码(008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256)绩 效 管 理 工具的 简 介 和 应 用人力资源管理正日益受到企业高度重视，绩效管理作为人力资源管理的核 心，更加备受重视，一个企业绩效管理的好坏直接决定了该企业在市场中的存 亡。因此，国内有学者提出，在某种意义上，企业管理就等于绩效管理。在企业的绩效管理体系设计中，常用的绩效体系设计工具有MBO、KPI、BSC 等。许多人在运用绩效管理工具时是为了设计绩效体系而设计，而没有考虑这些 绩效工具是否适应该企业的实际。那么这几种绩效设计工具到底有什么关系？我 们在运用它们设计绩效体系时应该如何选

2、择呢？传统的绩效考核我们先来看一则小故事：科学家曾做过一个有趣的实验：他们把跳蚤放在桌 上，一拍桌子，跳蚤迅即跳起，跳起高度均在其身高的100倍以上，堪称世界上 跳得最高的动物！然后在跳蚤头上罩一个玻璃罩，再让它跳；这一次跳蚤碰到了 玻璃罩。连续多次后，跳蚤改变了起跳高度以适应环境，每次跳跃总保持在罩顶 以下高度。接下来逐渐改变玻璃罩的高度，跳蚤都在碰壁后主动改变自己的高 度。最后，玻璃罩接近桌面，这时跳蚤已无法再跳了。科学家于是把玻璃罩打 开，再拍桌子，跳蚤仍然不会跳，变成爬蚤了。看了这则小故事，我们不禁要问原本活蹦乱跳的跳蚤怎么啦？跳蚤变成“爬 蚤”，并非它已丧失了跳跃的能力，而是由于一次

3、次受挫学乖了，习惯了，麻木 了。我们的企业同样存在这样的问题，总是在有意识的为员工设限，来控制和约 束员工的行为。传统的绩效考核基于这样一种经济假设，员工和机器设备、厂房一样，仅仅 是一种创造利润的工具。因此，在企业看来，员工和机器设备一样是一种成本， 必须尽量节约成本，严格控制成本。在员工看来，他认为自己仅仅是一个打工 者。他和企业之间是完全的雇用关系，他不会也不愿意去主动关心企业的发展。 在这个企业工作仅仅是为了一份工资而已。对员工的管理方式上，企业为了最大限度的节约成本，会设置种种条条框框 来控制员工的行为。既不鼓励员工创新，也不允许员工犯错误。简单的说，传统 的绩效考核思想就是“控制人

4、的思想，禁锢人的灵魂。”在这种思想的引导下， 员工只有抱着“不求有功，但求无过”的心态在工作，认为老板搞绩效考核就是 为了扣工资，少发奖金。在作者接触的许多企业的老板中，很多老板常常因为员 工没有完成工作任务，而不分青红皂白的一律扣发工资或奖金。传统的绩效考核关注的是以事为中心，而忽略了人和机器设备等物是有差别 的，人会主动思考，有自己的追求。随着经济的发展，人的因素越来越引起了管 理学界的重视，其中最有代表意义的就是目标管理，它体现了以人为本的思想。目标管理（MBO）MBO被管理学界喻为像哥白尼日心说一样具有划时代意义的管理工具，与学 习型组织和企业流程再造（BPR）并称为20世纪最伟大的三

5、大管理思想。目标管 理（MBO）是由管理学大师彼得。德鲁克在1954年首先提出来的，并率先在通用 电气公司（GE）实行，取得了巨大成功。MBO的特点在于以人为本，强调员工参 与管理，能有效调动员工的积极性。它基于员工的所完成工作来评价员工的工作 表现。我国很多企业在运用MBO时都陷入了一个误区：把目标管理用成了计划管 理。一般都是企业老板制定年度目标，然后将工作任务强行分摊给各部门，部门 再分摊到每个员工。在这个过程中，始终没有员工的参与。因而，目标难以得到 认同，执行起来自然大打折扣。在实施MBO 上，我们在长期的管理咨询实践中，提出了 “四个共”的思想， 即共识、共担、共享和共赢。共识就是

6、上级和下属通过共同协商，就制定工作的目标达成共识，并签订契 约，全力以赴地去实现目标。共担是指为达成目标或者出现失误时，一起承担责任，并相互检讨。共享是指团队成员间的信息、知识、技能和资源等完全共享，各自发挥自己 所长，共同向着既定的目标前进。通过共识、共担和共享，最终实现目标，形成个人与团队、团队与公司共赢 的局面。虽然MBO对于管理学界具有划时代的意义，在实际操作中，目标管理也存在 许多明显的缺点，主要表现在：（1）目标难以制定。随着经济的发展，企业内外环境变化越来越快，导致 企业面临的外部可变因素越来越多，企业的内部活动日益复杂，企业活动的不确 定性也越来越大。这使得企业原来的许多目标难

7、以定量化、具体化；很多团队工 作在技术上联系非常紧密，甚至可以说是不可分解的；这些都使得企业的许多活 动制订数量化目标是非常困难的。（2）目标管理的理论前提不一定在所有组织中都存在。目标管理得思想是 基于人性假设Y理论，而Y理论对于人的动机作了过分乐观的假设，在现实中， 许多企业对员工行为都存在监督不力的现象，而同时很多员工是具有“投机主 义”心理的。因此，许多情况下，目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以 形成。（3）目标之间的权重难以确定。由于市场环境的复杂性和多变性，企业往 往难以确定目标之间的权重。常常出现顾此失彼的现象。（4）目标管理的协调成本比较高。目标管理要求上下级之间充分沟通

8、，达 成共识，而这个过程很浪费时间的。另外，每个部门、个人都关注自身目标的完 成，很可能忽略了相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义、临时观点和急功 近利倾向。（5）目标管理对管理者的素质要求比较高。在许多企业中，很多管理者难 以充分提取下属的意见，专断独行，自大的现象非常普遍。关键绩效指标（KPI）关键绩效指标（KPI）被成为第二代目标管理，它是用来衡量某岗位任职者 工作绩效表现的具体量化指标，是对目标完成效果最直接的衡量依据。关键绩效 指标的制定是在公司高层领导对企业战略达成共识之后，通过价值树或者任务树 或者鱼骨分析来分解成关键成功因素（KSC），再分解为关键业绩指标（KPI），再把KP

9、I按部门和岗位向下分解，是自上而下的。制定KPI的主要目的是明确引 导经营管理者将精力集中在能对绩效产生最大驱动力的经营行为上，及时了解判 断企业营运过程中产生的问题，及时采取提高绩效水平的改进措施。确定关键绩效指标，要遵循SMART原则，即具体化、可度量、可实现、现实 性以及时限性。在遵循SMART原则进行KPI指标设计应用过程中，由于对SMART原则的理解 偏差可能导致指标过分细化、关键指标遗漏与“中庸”以及考核目标偏离和考核 周期过短等问题。同时，KPI虽然能够良好的突出公司发展的要点，并且实施成 果导向的考核。但是在部门之间的平衡作用上效果不明显，忽视了部门间的关系 与权重。而且，KP

10、I的要素基本是相互独立的，没有体现彼此的联系，在时间的 维度上也没有超前与滞后之分。它的分解与落实都是以既定目标为核心的，因而 不能突出部门或个人的特色及职能。平衡计分卡（BSC）平衡计分卡（Balance Score Card，简称BSC）是由哈佛商学院教授罗伯 特。卡普兰和大卫。诺顿，在总结多家绩效测评处于领先地位公司经验的基础 上，于1992年发明并推广的一种战略绩效管理工具。它与KPI最大的不同在 于：BSC是以总体战略为核心，分层次、分部门不同设置的，更具有战略管理意 义。平衡记分卡包括以下六种要素：维度、战略目标、绩效指标、目标值、行动 方案和具体任务，并且把对企业业绩的评价划分为

11、四个部分：财务角度、客户、经营过程、学习与成长。它反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标 与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程的平衡，管理业绩和经 营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡 和完善，利于组织长期发展。但是，BSC在中国的实施也有着一定的困难和局限性首先，BSC的实施难度大。要求企业有明确的组织战略，高层管理者具备分 解和沟通战略的能力和意愿，中高层管理者具有指标创新的能力和意愿；其次，BSC的工作量极大。除了对战略的深刻理解外，需要消耗大量精力和 时间把它分解到部门，并找出恰当的指标；再次，BSC不适用于个人。相比较于成本和收

12、益，没有必要把平衡记分卡分 解到个人层面。对于个人而言，要求绩效考核易于理解、易于操作、易于管理， 而BSC并不具备这些特点。平衡记分卡作为企业的一种战略和绩效管理模式，它是欧美最先进企业的管 理经验的高度概括和总结，但它却不可能解决我国企业在现代企业绩效管理中遇 到的所有问题。综合结论从以上的分析中可以看出，无论是目标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI） 还是平衡积分卡（BSC）都有其本身的缺点和局限性，它们所适用的公司类型和 规模也是不同的。另外，不同的文化背景下对其有效性也有所影响。在实践中，目标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI）、平衡积分卡（BSC）实际上代表了不 同的管理水平，这三者之间实际存在一个层层递进的发展关系。例如，企业要成 功实施平衡计分卡，必须首先引入目标管理，将员工的工作方向统一到为达成公 司总目标而展开，并且控制关键点。因为目标管理和关键绩效指标是实施平衡计 分卡的两大基石。对于企业而言，没有必要刻意去追求或刻意模仿那些世界先进 企业的绩效工具，关键是吃透企业自身的管理实际，选择最适合自己的绩效管理 工具。适合的才是最有效的。重要观点目标管理和关键绩效指标是实施平衡计分卡的两大基石：企业要成功实施平 衡计分卡，必须首先引入目标管理，将员工的工作方向统一到为达成公司总目标 而展开，并且控制关键点。