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1、设计咨询企业 走出去 的障碍与超越 （ 二） 2、项目管理公司或工程咨询公司在国际工程承包市场上有一种普遍的做法，即建设项目的业主通常不直接管理项目建设，而是委托一个或多个专门的项目管理公司或工程咨询公司对项 目的全程或不同阶段的建设过程进行项目管理承包（PMC,再由这些承包商代表业主去招投标，去选择承建商，然后由这些承建商去进行阶段性的工程总承包建设（EPQ。在实际操作中通常将项目建设分四个阶段来进行，第一个阶段是概念阶段 ，即建立项目的目标评价体系，可行性研究，评估，决策，立项；第二个阶段是项目定义阶段 ，即从项目实施策划到签订项目承包合同阶段 ；第三个阶段是项目执行阶段 ，即执行承包合同
2、到项目建成交付使 用阶段；第四个阶段是项目收尾阶段。作为项目管理承包商， 其在项目建设各阶段的基本工作内容是 ：在第一阶段，要为业 主进行项目的机会研究、可行性研究，对项目进行评估以及为项目的决策提供必要的服务。 在第二阶段 ，要编制项目建设实施方案 ，协助业主完成必须的相关审批手续 ；要确定项目 的技术定义及设计基础 ，对技术、资金、人力、材料等资源进行评价 ，同时要对项目进行 风险分析并制定管理策略 ；要协助业主选择合适的专利技术 ，审查专利商提供的工艺设计 文件 ，完成项目总体设计、 装置基础设计或初步设计 ；要审查设备材料供应商 ，提出项目 统一遵循的标准、 规范和规定 ，提出项目融资
3、方案并协助业主完成项目融资， 制定分包策略， 编制 EPC 招标文件， 对 EPC 承建商进行资格预审 ，完成招投标和评标工作 ；要协助业主 与工程公司进行合同谈判与签约。在第二阶段 ，要编制并发布工程统一规定，对 EPC 总承 包商进行全面管理， 配合业主进行生产准备， 参加试车， 组织装置性能考核和验收 ，最后 ， 向业主移交全部文件资料。 在第四阶段， 要协助业主处理遗留问题， 为项目的终结提供相关 服务。对项目管理公司的要求与对国际工程公司的要求有着许多共同点，即要有完善科学的项 目管理体系， 拥有相应的专业技术人才， 有丰富的项目管理经验， 掌握先进的项目管理技术 和具备融资功能等。
4、 项目管理公司与国际工程公司的不同点在于 ，项目公司是代表业主利益 的， 与业主站在同一立场，是业主的延伸 ；而工程公司则是站在业主和项目管理公司的另 一面，他们的利益处处表现着的是一种对立。项目管理公司是为业主提供项目全程或阶段性 的管理、咨询和监督服务，其作用更多地表现在知识、信息、沟通和服务性上；而工程公司则是对项目的实施进行负责，即更直接地反映出一种操作性和实践性。项目管理公司一般不 需要有项目实施技术和施工图设计能力， 国际工程公司则需要有很强的技术和施工图设计能力。项目管理公司以咨询费为服务补偿 ，不承担工程项目实施风险； 国际工程公司是从封顶 的工程承包费用中获取利益 ，要承担自
5、己在承包项目过程中可能出现的全部风险。 项目管理 公司不能从事工程总承包 （EPC）， 因此规模不需要大， 但人员层次要高； 国际工程公司一定 要有资金实力 ，要有既宽且厚的技术力量 ，要有不同层次、不同专业的人才储备。值得一 提的是 ，国际工程公司亦可以提供项目管理服务（PMC）。对比国际工程公司和项目管理公司的不同特点，在现阶段，似乎我国的咨询设计单位更 符合项目管理公司的要求， 即不需要有强大的资金实力要求 ，也不需要很庞大的工程实施队 伍，而特别强调要有建立和实现拟定项目所要求的知识、信息，有项目管理经验，有沟通的 能力，可以提供必要的服务和商业资源， 这对于目前咨询设计单位来说可谓是
6、相对优势所在。 从理论上讲，我们的咨询设计单位向项目管理公司的演进要比向国际工程公司的转变要容易 一些。目前在我国， 按照PMC勺方式承揽国际工程项目的案例正逐渐增多，但实施的单位多是外资或合资合作企业， 中国项目管理公司寥寥无几， 在境外为外国业主提供项目管理服务 的就更是少之又少。 虽然这种状况有历史的原因， 也需要有一个发展的过程， 但现在不行并 不意味着以后也不行。 总之， 咨询设计单位根据自己的实际情况， 把发展目标定位在项目管 理公司上还是具有一定可行性的。第三，设计事务所。设计是咨询设计企业的主业， 可以说是最熟悉的工作 ；但设计事 务所则有着更丰富的内容，特别是按照国际通行做法
7、建立起来的事务所，更为许多人所不了 解。 在国外， 设计事务所一般都是由数个或更多的合伙人组织而成，事务所内人员精干， 分工明确，利益关系清楚，工作效率非常高 ；这与我们有着数十年历史， 拥有数百上千人的 职工队伍，以及分门别类管理着的行政、业务、后勤部门的大型设计研究单位显然是截然不 同的。在企业发展方向上，我们可以根据自己单位的工作性质、成长历史、人员情况、优劣 势比较、 目前的经营状态和可预见的发展前景等， 将改革目标定位在工程设计事务所上 ，只 专心为业主、 工程公司提供设计服务。 但要往这个方向发展， 除了要设法提高自己的专业水 平、 设计能力， 特别是提高自己适应国际工程发展需要的
8、技术水平、设计水平 ，掌握国际设计事务发展动态外， 现存的企业机制和工作架构也一定要改变。 设计事务所要求高度发挥和 调动设计人员的积极性 ，不允许有一点点的大锅饭； 而从目前设计研究机构来看， 要实现这 样的转变就意味着现有机构的分解，现存资产的重新划分 ，现有人员的重组 ，问题的难度 是显而易见的。 但是不转变是没有出路的， 再难也要变。 目前， 大多数设计研究单位都在进 行着改革改制， 有些地方和单位已经或正在试行着向设计事务所的方向发展， 并取得了一些 经验。三、三件要作的事情咨询设计企业要走出去 ，要在国外开拓并占领市场， 有许多事情要做， 从宏观管理角度 讲，当前特别应当做好三件事
9、 ：第一 ，要提升对现代企业的认识， 特别是要在企业的高中层中普及有关现代企业的组织 结构、 运作方式和当代国际工程承包方式、 工程项目管理等方面的知识， 要以多种形式， 积 极做好培训工作， 首先是做好高中层经理人员的培训。 我们在国际承包市场上出现的困难， 企 业在经营过程中发生的问题，很多都是因为我们的观念老化、知识老化、制度老化，而要改 变这种状况， 只有提高人们的知识水平和理解能力， 开阔人们的视野， 形成限度的共识。 许 多企业的经理人员一天到晚忙于日常工作，很少有时间静下来，系统地整理整理自己的工作 思路， 检讨检讨自己的运作方法， 了解了解外部世界都发生了什么变化， 学习学习别
10、人的先 进经验， 长此以往， 不但个人要落伍， 企业也难免要被淘汰。 将来的工程承包领域是属于由 最新知识武装的、 具有现代管理理念的经理人员的， 我们要加速这样的经理人员的培育， 认 真着手做好这方面的工作。第二， 要给予企业在国际市场上与对手竞争的公平地位。 多年来， 我国的设计咨询企业 在与外国工程公司的竞争中实际处在一种不对等的地位上，而这种从一开始就处于劣势的地 位在一定程度上可以归咎于自身体制的局限 ，比如说， 在企业的融资渠道、融资方式和融 资手段上，我们就无法与外国工程承包公司相抗衡。近几年来，我国主管部门在为包括设计 咨询企业在内的工程承包公司创造适宜的经营环境方面虽然做了很
11、多工作 ，但是 ，我国的 工程承包公司还不能得到外国工程承包公司在其本国所能享有的各种支持和条件，还有很多 人为的限制， 在这方面 ，我们还有很多事情要做， 应当政企一心， 相互沟通， 从条件成熟 的 事项入手，有目标地一件一件地去做。第三， 要解决在标准问题上与国际接轨的问题。 我们的咨询设计之所以在 走出去 过程 中步履维艰，其中一个因素是我们的技术标准、工艺标准、质量标准、材料标准等与国际通 行的标准不衔接 ，企业在承揽项目时， 常常要花费很大的力量去解决这个问题， 有的项目往 往因此而放弃， 应当组织力量去做这方面的工作。 政府主管部门可以出面主持协调， 相关的 中介组织具体操作， 企业和科研机构及院校参与， 发挥各方面的力量， 争取在较短的时间里 解决这个无法回避的问题。
