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1、人力资源案例分析题及答案“赛马不相马” 篇一：人力资源海尔内部管理培训：赛马不相马人力资源海尔内部管理培训：赛马不相马明阳天下拓展韩愈曰：“世有伯乐，然后有千里马”。海尔集团总裁张瑞敏却认为，企业领导者的关键任务不是去发觉人才，而是去建立一个能够出人才的机制，并维持这个机制健康持久地运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充足挖掘每个人的潜质。海尔明确地提出“人人是人才，赛马不相马”，即为海尔人提供公平竞争的机会和环境，尽可能避免“伯乐”相马过程中的主观不足和片面性。海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位。上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，集团依据
2、每个人的职业生涯设计为每个人制订了个性化的培训计划。有关海尔的“赛马不相马”用人理念，张瑞敏有着部分精辟的论述：“每个人全部能够参与预赛、半决赛、决赛，但进入新的领域时必需重新参与该领域的预赛”参赛机会人人均等，只要有参赛的想法，不论是何资历和学历，全部可报名参与。不过，入选机会只给有能力有业绩的人，只有经过实战预赛才能进入新的领域。“给你比赛的场地，帮你明确比赛的目标，比赛的规则公开化，谁能跑在前面，就看你自己了”海尔有宽广的发展空间，提供目标和规则，方向清楚、机制完善，个人能否成功，全凭自己的能力。海尔为职员设计了三种职业生涯设计，分别面向管理人员、专业人员和工人。每一个全部有一个升迁的方
3、向，只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，参与下一轮的竞争，跟随而至的就是对应的个性化培训。“海豚式升迁”，是海尔培训的一大特色海豚是海洋中最聪慧最有智慧的动物，它下潜得越深，则跳得越高。比如一个职员进厂以后工作比很好，但她是从班组长到分厂厂长干起来的，关键是生产系统。假如现在让她干一个事业部的部长，那么她对市场系统的经验可能就很缺乏，就需要到市场上去。到市场去以后她必需到下边从事最基层的工作，然后从这个最基层岗位再一步步干上来。假如能干上来，就上岗，假如干不上来，则就地免职。这么会对干部造成比较大的压力，但也确实更强地培养锻炼了职员。“届满要轮番”，是海尔培训技能人才的一大方法一个人长久
4、地干一样工作，久而久之形成了固化的思维方法及知识结构，这在海尔这么以“创新”为关键的企业来说是难以想象的。现在海尔已制订明确的制度，要求了每个岗位最长的工作年限。“实战锻炼”，是海尔培训的一大招式比如海尔集团常务副总裁柴永林，是80年代中期在企业发展急需人才的时候入厂。一进厂，企业没有给她出校门进厂门的适应机会，因为时间不许可。领导们看得出来她很累，甚至压得她喘不过气来，但领导发觉，她的潜力还很大，只是缺乏了部分知识，需要补课。为此就安排她去补质量管理和生产管理的课，到一线去锻炼 检验处长、分厂厂长岗位 ，边干边学，拓宽知识面，积累工作经验。在较短的时间内她成熟了，挑起了海尔副总经理的担子，1
5、995年又委以重担，接收了一个被吞并的大企业。她不畏困难，一年后就使这个企业扭亏为盈，企业两年走过了同行业二十年的发展旅程，成为同行业的领头雁。这成为海尔吃“休克鱼”的经典，被美国哈佛大学收入其工商管理案例库。柴永林也所以被誉为“你给她一块沙漠、她还给你一座花园”的好干部。海尔不相信“伯乐”“相马”可能会错失良才、误用庸才；“千里马”不能看出来，而要在赛场中赛出来。只有具有完善的培训、选拔机制，才能将“赛马不相马”这一管理激励理念落到实处。本文转自明阳天下拓展，请注明出处。篇二：人力资源开发和管理作业答案人力资源开发和管理平时作业答案第一章导论平时作业：案例分析题，教材P22.案例题目：海尔的
6、人力资源管理理念答案：海尔的人力资源管理理念1、一样适用。从人力资源管理角度来讲，这些基础的用人理论，含有普遍意义。经过这些理念，能够做到人尽其才、人岗匹配等。学生能够针对各条理念作深入的讨论，如“先造人才、再造名牌”可能更适合于我国制造业企业，因为这类企业总体而言人才素质、职业化程度不高，企业负担了较多培养职员的职责；“人人是人才、赛马不相马”这一条，需要注意管理成本的问题等。2、可能会碰到的问题： 1 成本投入的问题，如对人才的培养需要足够的培训经费投入； 2 管理基础的问题，海尔企业内部不一样部门，如事业部、分企业之间存在管理基础不一致的情况，实施起来较难做到统一； 3 中国一些传统文化
7、对实施当代管理理念有负向影响，如“枪打出头鸟”造成人才不愿拔尖而出；中庸文化造成不愿追求卓越； 4 其它。3、 1 管理制度是针对有可能违反制度人的设计的，真正高素质的人才在行为上会自律、职业化，并不会介意管理制度的过多过严，相反，她们反而会以为有必须； 2 高学历和名牌大学毕业生未必就是人才； 3 我国企业，针对现阶段职员的职业成熟度，实施严细的管理制度有其必须性； 4 高学历的毕业生，在职业发展早期一样需要经过制度的约束来提升和规范其职业行为。第二章人力资源计划平时作业：案例分析，教材P52.案例题目：“联邦快递企业”的继承计划答案：1、你认为这些人为何辞职？1 企业出现国际性亏损和企业赢
8、利下降；2 有了更能发挥能力和实现价值的职位托马斯R.奥列弗接收一个名为“语音沟通系统企业”(VoiceComSystemsInc.)的总裁和首席实施官的职位；3 有自己的职业生涯计划卡罗尔A.普莱斯利移居佛罗里达，写作并开创一家咨询企业。2、该组织该怎样进行人力资源计划以避免类似问题的发生。很显著，联邦快递企业并没有做好人力资源计划这么工作，伴随两位高层管理者的离开所留下的职位空缺没有些人能够立即接替。要避免类似问题的发生，联邦快递需要做好企业内部的人力资源供给预计，能够采取替换法或继任卡法，对企业现有些人员的情况做出评价，然后对她们晋升或调动的可能性做出判定，以此来预计企业潜在的内部供给，
9、这么当某一职位出现空缺时，就能够立即地进行补充。3、这些辞职将会怎样地影响该企业的短期和长久总体战略计划？短期来看，该企业高层的高离职率会影响企业内部职员和股市的信心，并会因为岗位空缺而造成该岗位所在部门目标完成的滞后。从长久来看，这些辞职反应出该企业对人力资源计划的忽略，一旦这项工作没有做好，就会影响企业的人力资源管理，包含识别、吸引、保留、发展和激励优异人才，最终影响企业战略计划的实现和职员能力的发展。第三章工作分析平时作业：编写一份岗位说明书作业要求：选择你所熟悉的一个岗位，撰写一份岗位说明书 包含职位描述和职位规范 ，格式参考书本范例。字数300字以上。答：某企业的电话销售工作描述第四
10、章人员招聘平时作业：编制一份招聘广告作业要求：自选 或虚拟 一个岗位 职位 ，从企业角度拟一份人员招聘广告，以word形式上交。字数200字以上。答：招聘本营业厅经营面积约200，是镇上最大的3G电信营业厅，马上完成，确定于2021年10月试营业，现特面向社会招聘工作人员数名，我们诚邀您的加入。店长：2名 薪资面议要求：25岁以上，男女不限，一般话流利，形象气质佳，责任心强。有丰富的销售、管理、团体协调能力；负责店面日常管理和销售工作，懂电脑，有较强的管理能力，沟通能力佳，含有亲和力，计划能力佳；做事主动有高度责任感；有类似工作经验者优先。库管：2名要求：性别不限，电脑操作熟练，做事细心，有较
11、高责任心，有相关工作经验者优先。用户代表：5名要求:有做销售的强烈意愿，挑战高薪。一般话清楚流利，良好的表达能力，良好的团体意识。良好的学习力，实施力，抗压力。有销售工作经验者或手机销售经验者优先。营业员：12名要求：年纪18-30岁，性格开朗、有较强的责任心、有团体意识及服务意识，有良好的沟通能力及语言表示能力，有强烈的学习愿望，有吃苦耐劳精神。以上人员一经录用，本企业将提供无偿专业培训，提供含有竞争力的工资福利待遇和良好的发展空间。应聘报名时间：联络人：联络电话：第五章培训和开发平时作业：案例分析题，教材P231.案例分析：高成本培训，为自己还是为对手答案：1、你认为招行北京分行的选人、用
12、人、育人之策有问题吗？招行选人以xx为主，并对其进行高强度、长周期的培训，对明星业务经理采取送往外资银行在职培训的形式。这些方法的正面效应显著，但被频繁挖角 即职员跳槽 说明招行在选人、用人、育人上存在部分问题。因为以应届生为主，职员之间缺乏梯队，难以满足大部分人几乎同时的发展需要。以补充人才以应届生为主，对应的培训成本高，周期长，人才流失带来的损失对应也会更大，招行对培训风险管理等制度重视不够。2、假如您是这类企业的人力资源及培训经理，将怎样避免培训越多，损失越篇三：人力资源海尔内部管理培训：赛马不相马人力资源海尔内部管理培训：赛马不相马明阳天下拓展韩愈曰：“世有伯乐，然后有千里马”。海尔集
13、团总裁张瑞敏却认为，企业领导者的关键任务不是去发觉人才，而是去建立一个能够出人才的机制，并维持这个机制健康持久地运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充足挖掘每个人的潜质。海尔明确地提出“人人是人才，赛马不相马”，即为海尔人提供公平竞争的机会和环境，尽可能避免“伯乐”相马过程中的主观不足和片面性。海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位。上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，集团依据每个人的职业生涯为每个人制订了个性化的培训计划。有关海尔的“赛马不相马”用人理念，张瑞敏有着部分精辟的论述：“每个人全部能够参与预赛、半决赛、决赛，但进入新的领域时必需重新
14、参与该领域的预赛”参赛机会人人均等，只要有参赛的想法，不论是何资历和学历，全部可报名参与。不过，入选机会只给有能力有业绩的人，只有经过实战预赛才能进入新的领域。“给你比赛的场地，帮你明确比赛的目标，比赛的规则公开化，谁能跑在前面，就看你自己了”海尔有宽广的发展空间，提供目标和规则，方向清楚、机制完善，个人能否成功，全凭自己的能力。海尔为职员了三种职业生涯设计，分别面向管理人员、专业人员和工人。每一个全部有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，参与下一轮的竞争，跟随而至的就是对应的个性化培训。“海豚式升迁”，是海尔培训的一大特色海豚是海洋中最聪慧最有智慧的动物，它下潜得越深，
15、则跳得越高。比如一个职员进厂以后工作比很好，但她是从班组长到分厂厂长干起来的，关键是生产系统。假如现在让她干一个事业部的部长，那么她对市场系统的经验可能就很缺乏，就需要到市场上去。到市场去以后她必需到下边从事最基层的工作，然后从这个最基层岗位再一步步干上来。假如能干上来，就上岗，假如干不上来，则就地免职。这么会对干部造成比较大的压力，但也确实更强地培养锻炼了职员。“届满要轮番”，是海尔培训技能人才的一大方法一个人长久地干一样工作，久而久之形成了固化的思维方法及知识结构，这在海尔这么以“创新”为关键的企业来说是难以想象的。现在海尔已制订明确的制度，要求了每个岗位最长的工作年限。“实战锻炼”，是海尔培训的一大招式比如海尔集团常务副总裁柴永林，是80年代中期在企业发展急需人才的时候入厂。一进厂，企业没有给她出校门进厂门的适应机会，因为时间不许可。领导们看得出来她很累，甚至压得她喘不过气来，但领导发觉，她的潜力还很大，只是缺乏了部分知识，需要补课。为此就安排她去补质
