能力薪酬体系

《能力薪酬体系》由会员分享，可在线阅读，更多相关《能力薪酬体系（8页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、基于能力的薪酬体系在体育界，替补队员的薪酬往往低于首发队员，这似乎是天经地义的事情。但对于世界著名音乐剧猫的演员们来说，却恰恰相反：替补演员的周薪竟然 相当于正式演员的125倍！正式演员们每周要出演大约20场，从而获得2000美元的周薪；但替补演员们只是在后台静静的坐着，就可以拿到2500美元的周薪。原因何在？原来，替补演员们虽然不一定上场演出，但他们通常被要求必须掌握五个不同 角色的表演。一旦正式演员们因为身体不适或其他原因无法上场，替补演员们就 要随时救场。因此对他们支付的薪酬不是基于工作量和职位，而是基于他们能够 表演五个角色的能力。什么是基于能力的薪酬体系基于能力的薪酬并不是什么标新立

2、异的产物，早在公元六世纪，苏黎士 将军就曾以武艺水平而非头衔作为军饷的分配标准。而在我国，技术工人以操作水 平决定工资的工资制度也很早就已经实施。现代意义上的能力薪酬体系的实例则最 早可以追溯到20世纪60年代P&G公司的实践。基于能力的薪酬体系实际上是基于任职者的薪酬，这种薪酬体系隐含了 一项假设：员工的能力直接决定其创造的价值。 因此，付给员工的报酬也应当根 据其能力决定。现代人力资源管理中，企业对员工支付的薪酬主要取决于员工对组织的 价值和贡献，而这种价值和贡献的产生可以用投入产出模型来描述：旦I从这个模型出发，产生了三种不同的薪酬支付假设：基于绩效付薪：直接依据员工创造的价值大小支付报

3、酬，典型的例子 如销售提成和计件工资；基于职位付薪：员工对组织的价值和贡献主要体现于其职位价值，即 员工对工作职责的承担和完成，典型的例子如岗位工资制；基于能力付薪：以员工实际表现出来的与工作相关的能力（包括知识、 技能、素质）确定其对组织的价值，典型的例子如技能工资制和科研人员的薪酬。基于能力的薪酬体系优势提供更加宽广的职业发展路径。以职位为基础的薪酬体系适用于大型企业或拥有金字塔式多层级组织结 构的企业，因为这类企业能够为员工提供足够多的纵向晋升机会。但对于扁平化组 织或中小型企业而言，由于组织的层级较少，很难提供充足岗位保证员工的纵向 晋升，而构建基于能力的薪酬体系将能够提供另外一条晋升

4、通道，有助于拓宽员工 的职业发展路径。支持扁平化的组织结构扁平化的组织结构流程更短，管理跨度更大，更加面向客户，反应也更 加灵活。但同时扁平化组织需要员工掌握的技能更丰富和更深入，也需要员工更多 的参与到决策和管理中来。而以职位为基础的薪酬体系则与此不相适应，其激励 导向是鼓励员工做好份内的事，通过严密的统一管理和层层分解的组织目标来实现 整体绩效。因此在扁平化的组织结构下，更适合采用基于能力的薪酬体系。鼓励员工持续学习，对自身发展负责由于员工的能力直接与其薪酬挂钩，因此基于能力的薪酬体系能够激励 员工持续学习，提升和发展自身能力；同时员工也能认识到，自身的发展乃是由 自己所控制的，从而鼓励员

5、工以更积极的态度规划和开展职业生涯发展。构建学习型组织，保持组织的竞争力由于基于能力的薪酬体系能够激励员工学习，因此整个组织的氛围将是 好学的，这有助于构建学习型的组织，从而保持和促进组织的竞争力。如何构建基于能力的薪酬体系“能力”是一个包含了技能、知识及人格特征的有层次的结构，针对不同能力层次，能力薪酬也就有着不同的体现形式，主要包括技能工资(Skillbased Pay )、知识工资(Knowledge based Pay )、胜任力工资(Competency 一based Pay )和基于任职资格的工资(Qualiticatio based Pay )等。这四种 能力薪酬的特征和适用人群

6、如下表所示：能力薪酬侧重点能力来源能力架构适用范围技能工资关注相 对具体的技具体的工作 要求和技术要求基于技能的 深度和广度的技技术工人及从 事单一工作的专业知识工资与培训密切 相关，关注员工 的学习成果基于培训的 学分体系技术工人及专 业管理、服务和研 究人员胜任关注相对核心和抽” 与组织的使 命、愿景、价值 观、战略密切相基于文化和中高层管理者力工资象的素质和潜质综合经关，关注员工的 胜任特质和深层 动机与任职资格战略导向的胜任 力模型和知识白领任职验、技能、知体系相关，薪酬基于综合的专业性的管理资格工资识、素质等能 力因素与职业发展密切 联系任职资格体系类、技术类和服务 类人员技能工资与

7、知识工资技能工资与知识工资非常类似，所不同的是知识工资更加强调学习和培 训。这两种能力薪酬主要鼓励员工在技能专业化上不断深化成为专家，以及在技能 的宽度上不断拓展以具备更多的技能。这些技能一般都要求与具体的工作内容密切 联系，并且一般需要配套的技能培训、技能认证和鉴定机制作支撑。构建技能工资和知识工资，首先需要将一类工作划分为若干技能模块， 并将员工按能力高低划分为若干等级，每一等级需要掌握一定的技能模块。由于 每一技能模块都对应一定的薪酬，因此随着员工能力的增长其薪酬也同步上升。其次，要根据工作的需要把技能模块分为必备的核心技能与可选的技能 两类。必备的核心技能可以保证员工掌握基本的、重要的

8、技能，并且将作为各等 级之间的划分依据。再次，定期进行技能评估。对技能的评估可以采用笔试、操作考试、工 作观察法、工作成果绩效验证等方式。最后，还要完善相应的培训管理，建立相应的培训计划，提供培训机会， 实施工作轮换。技能工资示例胜任力工资胜任力又称素质能力，主要是指那些能够促使人们实现优秀绩效的“冰山以下” 的深层特质和动机，如“成就导向”、“诚信”、“自信”等。它往往与组织的使命、愿景、价值观及战略目标的导向和要求紧密联系。因此，胜任力工资多被应 用于企业中层次相对较高的各种知识性、专业性人才，如中高级管理者、技术专 家等。任职资格工资任职资格包括了经验、成果、素质和能力等多项要素，通过整

9、合后建立 能力等级序列，任职资格工资就是基于能力等级序列的工资体系。任职资格通常 也称为“技术等级”或“内部职称”，与正式的职位体系一起，成为人力资源 管理的基础性平台。员工的培训、薪酬及职业生涯发展都可以和任职资格体系密切 联系起来，形成一个综合的基于能力的开发、激励及职业发展系统。相对以上几种能力薪酬而言，任职资格工资更加综合也更为实用。与技 能工资和知识工资相比， 任职资格工资承认员工内在特质和动机的重要性；与胜任力工资相比，任职资格工资认为虽然胜任力能够影响绩效，但仍然离不开岗位 工作所必备的知识和技能。构建基于任职资格的薪酬体系通常需要如下步骤：(1)划分职位族和职种由于任职资格是以

10、能力等级为基础，因此划分职位族和职种的依据是从 事该岗位工作所必需的能力相近，这种划分通常会打破部门的界限。下表是一个 职位族的实际例子：专业技术族级别典型岗位V系统分析师主任硬件工程 师架构设计师IV高级软件工程 师高级硬件工程 师高级需求分析师III软件工程师硬件工程师需求分析师II高级软件程序 员高级硬件技术 员高级需求分析 员I软件程序员硬件技术员需求分析员所属部门软件技术部控制技术部控制技术部产品规划部(2)定义和划分各职种级别首先明确级别定义：明确该职种专业人员从初学者成长为业务专家，中 间应该经过哪些成长阶段？每个成长阶段员工的总体特征是什么？每个级别在 专业经验、专业成果、能力

11、方面有什么具体要求。其次分析级别差异：包括纵向差异，即高级别的人员能做而低级别的人员做 不了的事情；横向差异，即高级别的人员与低级别的人员都能做，但是高级别的 人员比低级别的人员做得更好的事情。(3)构建任职资格工资体系由于难以获得详细的各级别任职者的市场薪酬信息，任职资格工资体系 通常是在职位工资的基础上进行调整。具体作法是：首先确定一个等级作为能够符合公司要求的基准级别，此级别的工资就 是通过岗位价值评估所得到的职位工资；其次根据各等级之间的能力要求差距和市场薪酬的高位和低位数据，确 定工资宽带区间；然后，设定相对基准级别工资的调整幅度，如下表所示。职务序列职位类生产序列质量类档业务内贸类

12、档序列采 购类档技术序列研 发类档行 政类档行政 职能序列财务类档HR类档1级2级3级4级5级2位标准档+2档/i1/1位标准档+2档+3 档/2位标准档：+2档+3档/2位标准档+3档+4档+5档2位标准档+2档/2位标准档+2档+3档/2位标准档+2 档+3档：/(4)对员工进行评价和定位根据各等级任职资格条件的要求，对员工进行评价，相应调整其工资。实施能力薪酬面临的问题和难点虽然能力薪酬近年来得到了快速的发展， 相关的理论和工具也逐渐丰富， 但由于能力本身的难以评估和不确定性， 在实际应用中能力薪酬仍然面临着许多问 题和难点。能力与绩效密切相关吗？能力薪酬面临的第一项责难是针对其付酬假设

13、的：能力强，绩效一定就好 吗？首先，能力的涵盖范围很广，即包括具体的技能，也包括潜在的素质，在这些 能力中哪些是真正决定绩效的能力要素？其次， 即使确定了与绩效高相关性的能力 要素，又怎样能保证员工在这些单项能力要素上强， 其绩效就一定会好？毕竟产生 绩效是多项能力互相组合后的结果， 仅考察单项的技能， 并不能完全解释能力与 绩效的关系。能力强的员工在相同的工作上会产生更高的绩效，这是基于常理和直觉 的一种判断。 要完全验证这一判断， 需要构建数学模型， 并通过采集大量的数据 来分析和验证。就目前而言，尚无法得出具体的、可信度高的模型。而且这种统 计验证的方法， 不能适合大多数的企业， 因为通

14、常单一企业都没有足够大的样本 量。因此，我们建议采用实证的方法逐步完善能力薪酬和验证能力与绩效的关系， 而不必拘泥于数学上的完全可验证。 毕竟，只要能够通过能力薪酬起到激励员工、 提高绩效的作用就已经达到了构建能力薪酬的目的。在实际应用中， 如果仅构建能力薪酬显然不足以保证高能力产生高绩效， 因此，它必须与能力的构成方式、 开发与认定机制以及生效条件等各方面因素有 机结合起来，才可能产生系统性的效力，以促进好能力向高绩效的 “变现 ”。这 就要求在建设能力薪酬体系的实际操作中，要系统化思考，建立一条从能力分析、 能力开发、能力评估、能力鉴定到能力激励的能力生效价值链。如何寻找基于能力的外部市场

15、薪酬参照系实施能力薪酬的另外一个难点在于很难找到基于能力的外部市场薪酬参 照系。在美国，对于一些专业性很强的职业或技术工种， 其工资率往往会有一些 专业技术协会进行调查和发布 （通常是小时工资率） ，它们为能力定价提供了最 为直接有效的参考。 但在我国，类似的市场数据还较少， 政府公布的参考工资价 格往往是市场平均价，不能体现各等级的差别。当前确定能力薪酬水平一般有两种方法：一种是基准职位转换法，即给 所需要定价的能力找到一个类似的基准职位， 并对此职位进行市场调查； 另外一 种是等价职位对应法， 即针对内部的职位工资体系寻找等价职位， 这种方法更强 调内部薪酬的一致性。但不论是哪一种方法， 目前还都做不到针对某一能