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1、2021年是“三道红线”实施后的元年，由此给房地产企业经营思路、管理模式带来了根本性的变化，迫使房地产企业开始考虑管理升级过去，房地产增量市场，房地产企业共同做大蛋糕。但在房地产的下行市场、利润增长压力增大，房企之间面临赤裸裸的拼刺刀竞争。房企进入“管理红利”时代。对于成本管理而言，随着行业的不断发展成熟，成本管理体系、管理措施趋同化程度越来越高，在这个“管理红利”的时代，房地产企业成本管理的根本竞争力在于是否能够杜绝一切的无效成本，对于“无效成本”的管理越到位，越能享受“管理红利”，这是真金白银的利润，更是企业竞争策略下的护城河。年末，展望22年的管理，很多房企提出了降本增效的工作方向，然而
2、，降本增效的前提是没有成本浪费，如何杜绝成本浪费，杜绝无效成本呢？本文将从以下几方面对无效成本进行分析深度剖析无效成本无效成本是项目开发过程中由于管理失误产生的成本增加。有效的成本是能够形成有效产品所必需或能提升价值、总体收益、对促进营销有积极作用的成本。有效成本=总成本-无效成本换句话说，无效成本是项目实施过程中产生的对形成产品、提升价值、促进营销没有作用，无法获得客户认同和补偿的费用，属于浪费的成本！成本现状需要注意的是，无效成本不仅仅是表面呈现的浪费，如反复拆改，图纸错漏碰缺等,也包括由于工作失误带来的决策浪费、机会成本增加等等一个企业无效成本的多少，可以直观的反映出企业的管理水平，无效
3、成本多的企业具有共性：1凭感觉决策，用话语权决策2方案过渡保守，自留空间过大3各自为政，不考虑整体影响，消耗大4超标无预警、浪费严重5跟踪考核滞后，关键问题走形式6权责利不清，也不对等7随意切分合同界面，增加管理难度，责任无法追溯8违规照顾自家关系和利益各阶段无效成本及案例复盘成本管理我们会发现，无效成本存在于整个开发过程中，而且应该着眼于整个经营，不应只局限于传统意义上的成本设计阶段1 .设计错误对设计效果把控不准；设计变更下达不及时；材料、施工工艺选择不当；多工序设计图纸矛盾；装饰设计未结合建筑现状等等表现：拆除和重建后期加固补强资金浪费施工单位索赔案例某项目地下室采暖干管原图设计为贴梁底
4、敷设，影响后期室内装修空间，故需要将采暖主管改为穿梁敷设、并加设碳钢套管，其中33#、46#、51#栋号地下室采暖干管己按原图安装完成，需拆除此项图纸专业打架带来16万元成本增加案例某项目二期1、2#楼边单元端户型次卧室空调板原设计位于山墙处，并已部分实施，后在公司职能巡查时提出，空调板设置不便于日后业主安装室外机，故将空调板调整至次卧室外窗下。涉及拆改费用60余万元2 .设计保守过多考虑风险预留，未充分优化设计方案表现：经济性不合理案例某广州项目为高层产品，施工图出具后成本部门对结构含量进行计算，其中钢筋含量为67kgm2,碎含量为0.43m3m2;经与紧邻项目的标杆企业竞品项目进行对比发现
5、，对方的钢筋含量仅为42kgm2,砂含量为0.38m3m2该项目结构含量远远超过标杆企业竞品项目，造成成本浪费经分析，两对标项目条件基本一致，造成结构含量差异巨大的原因是该公司聘请的施工图设计单位为外地设计机构，对广州市的地质、标准等不太了解，为了保险考虑加大了结构含量的取值3 .配置标准不适配项目配置标准未结合项目定位或严重偏离竞品表现：一味追求项目高配置，配置标准与项目定位错位，过度的投入无法带来收益,造成成本浪费案例某项目位于广州增城（非主城区），项目定位刚需，预计售价25000元/m2；在做配置标准时，营销为了提高项目竞争力，提出高配，如层高做到3米，系统窗、洁具使用杜拉维特品牌等等，
6、但此配置与项目定位及售价不匹配，降低了项目利润率，造成投入浪费4 .孤立设计设计方案未与需求部门充分沟通，或需求部门在设计阶段参与度不高由于需求部门，如营销、商业、物业等部门在设计阶段参与度不高，导致设计方案与实际需求出现偏差，后期产生大量的拆改招投标阶段1 .招标策划不合理标段划分不合理，计划性不足表现：影响工期与质量2 .投标单位选择失误施工单位考察失误，投标竞争不充分表现：中途变化，总价增加3 .招标文件编制失误合同条款有误，经济标编制出现失误表现：多承担费用4 .评定标失误评定标时未充分对标书进行对比分析，未发现技术不合格、不平衡报价、围串标等情况表现：中标价格偏高或实施过程中增加成本
7、施工阶段1 .临时设施选择失误使用周期短的高标准临设或者临设选址影响项目开发表现：临设使用周期短，为了保证项目开发需要多次拆建，挪位案例某项目紧邻一条市政待建道路，甲方在场地安排时，将总包临建放在了待建市政路两侧，在项目开发过程中由于道路市政单位进场，场区内总包单位的临建房影响市政单位施工，但总包单位负责范围内的施工还未完成，临建房还需继续使用，因此甲方要求总包单位将临建房拆除并二次搭建至拟建道路以外不影响市政施工的区域。造成成本增加6.7万元2 .施工节点计划不合理未结合项目特点、季节影响、当地特殊政策（如封土期等）等因素编制施工节点计划表现：抢工、窝工，造成成本额外增加3 .施工安排失误未
8、根据客观情况进行施工安排表现：产生赔偿与维修费用案例某项目四证未全，为了尽快“动起来”，安排桩基单位进场施工，后被相关部门叫停并进行了处罚，由于无证施工，桩基单位从进场到退场总计80日历天，其中进行施工仅有12日历天，虽然有68天未施工，但人员、机械均在现场，施工单位提出索赔共计1200余万元案例某项目地下室主体完成施工后，在未完成房心回填的情况下安排涂料厂家进场进行地下室墙面腻子及涂料施工，由于工序错误，导致后期房心回填对墙面已完成涂料的污染和破坏,不得不在同填土完成及地面施工完成后重新进行涂料施工，造成成本浪费4 .工程质量管理不善施工质量把控不严，出现工程质量问题或现场材料跟合同不符情况
9、表现：考虑不周，费用大增案例某项目公共区域精装修工程，设计墙面为大理石，材料进场后项目部把关不严，未对材料与样板进行对比，并签署合格确认单石材上墙后发现大量的石根、裂缝，并且工程部门在项目验收时也未对这些情况提出质疑,在未与施工单位签订竣工验收手续的情况下，交付业主使用。此后在公司审计过程中，审计部门对石材效果及质量提出疑问，但由于已交付使用，从合约层面以等同于验收合格，无法追究施工单位责任，为此该企业只能自掏腰包进行更换，增加成本600余万元5 .无谓的抢工非关键线路抢工，造成大量抢工费用产生案例某企业，在进行货值盘点时，为了与当年销售任务匹配，对多个项目提出抢工要求，这些项目也在要求的时间
10、内完成了抢工，但营销部门反馈，这些抢工项目所供货值为无效货值，不是他们重点销售区域或者重点销售业态的货值，虽然达到销售条件，但无法进行推售6 .合同执行问题拆分合同工作内容未及时签订补充合同表现：总成本增加，却无法从相应单位扣回7 .项目后期维修问题维修工作程序不到位表现：维修时未及时通知责任单位，维修费用无法落实销售阶段1 .过度销售承诺超出交楼标准的承诺表现：为承诺付出大量成本案例某项目外窗为双层中空断桥铝合金窗，销售顾问为吸引客户，在进行产品介绍时对外宣传为Low-e玻璃，部分客户在沟通过程中进行了录音，在交付时对窗户不是LOW-e提出质疑，后形成群诉公司为平息群诉，维护品牌，对客诉意愿
11、较强的进行了窗户替换，由此带来大额的成本增加2 .销售功能改变销售过程中改变房屋用途表现：产生大量拆除与重建成本案例某写字楼项目，项目定位时营销部门对当地写字楼市场非常看好，将项目商业定位为写字楼业态，当项目建成进行销售时，发现当地写字楼过剩，销售不掉，经公司决策，将写字楼改为商务酒店自持，增加约4000余万的整改成本，且项目利润率直线下降3 .销售合同与施工图纸不符销售合同中的内容与实际实施不相符表现：产生大量拆改与重建成本案例某项目一期高层1.3标段销售签约户型图与施工蓝图不一致；施工蓝图中每单元每层有一户的赠送设备平台中设有弱电管井，而签约户型图中没有，为避免交付风险，需进行弱电管井改造
12、，前期已经按蓝图施工完成，共涉及182户。由此带来成本增加132万元wraM失WWaawF9谒NUMHl步:DMnteMl14MBir僮守姓湃任不合，密IHS分不合不发munBfl工8冬夭&而黄不充分ii*4t,ecmwa95tMM创HHK经济IilM也失拿不亚,明和好快nMMAMMMNKWMNKifiBISXmPFMIiAUIl.moNLrimTivaMVHIS7W.MXxmM折分会工订”充6apjuM(snMSTERW金M一Mart*和懒目开发各正省无豉罐上无效成本管理措施无效成本的管理，第一项强调“事前策划”，第二项强调“事中管理”。一定要实行成本前置和全过程控制。在成本发生之前或在发生
13、的过程中去考虑和研究为什么要发生这项成本？应不应该发生？应该发生多少？应该由谁来发生？应该在什么地方发生？是否必要？决策后应对过程活动进行监视、测量、分析和改进。提前对方案进行经济论证，给决策者提供最优的方案以供选择。对于过程可能造成成本浪费的环节进行提前预警，避免无效成本的发生，如不可避免的发生，也要将无效成本控制在最低限度内，避免给公司造成成本浪费。那无效成本到底该怎么管理呢？1.完善管理体系1 .决策以数据为依据避免拍脑门的决策，一切决策紧紧围绕经营指标，在做决策时算一算项目经营指标变动，就很容易做出正确的决策2 .建立完善的成本管理体系打造体系化全成本管理体系，设计费、监理费、维修费用
14、、管理费、营销费、赔付费用等3 .完善标准化建设，形成系统闭合的精细化管理事前：关注设计阶段成本前置管控、标准产品、产品一体化事中：标准流程、责任成木、成本实测实量、强制审图、标准流程、BlM应用、专家委员会评审、成本策划书、确定合理的施工技术方案及合理的工序、加强供应商考察、加大集中采购力度、严格执行现场签证制度事后：后评估、数据库、案例库、培训宣贯2.无效成本的承责机制对于无效成本一定要严管理，严考核，对于无效成本造成较大损失的应给与追责1.明确责任主体业务实施主体即为责任主体，对于出现重大无效成本的要给与处罚，具体无效成本事件具体分析，但一定要有责任承担2,隐瞒不报如出现隐瞒不报的，要约
15、谈对应单位的成本负责人，对于情况恶略的进行薪酬罚款、行政降低甚至开除3.重大无效成本视严重情况，联合公司审计部门核查，并对相关责任人进行处理3.无效成本的分析、发布1 .进行设计、方案审定、目标成本编制时，根据对前期无效成本数据的统计分析，考虑通过努力导致无效成本减少的情况，以形成合理的成果2 .通过对每单结算（包括合同和签证变更）及非合同性成本进行分析，提炼无效成本数据，建立无效成本案例库，指导后期工作；3 .定期（每月或每季度）向公司管理层和各部门通报无效成本动态信息、做出比较；4 .根据对无效成本产生原因的分析，提出工作改进建议。按合同无效成本统计分析避免类似合同再发生同样类型的无效成本按项目无效成本分析促进成本结构优化,为新
