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1、人力资源(二版)一、 名词解释1、人力资源微观定义:人力资源指特定社会组织所拥有的能推动其持续发展、达到其组织目的的成员能力的总和。P、人力资源微观管理:通过对企事业组织的人和事的管理,解决人与人之间的关系,人与事的配合,充足发挥人的潜能,并对人的各个活动予以筹划、组织、指挥和控制,以实现组织的目的。53、人力资源管理的基本任务:吸引、保存、鼓励与开发组织所需的人力资源,促成组织目的的实现,从而使组织在市场竞争中得以生存和发展。P7重要的任务:促使员工将组织的成功当做自己的义务,进而提高员工个人与组织整体的业绩;保证各人事制度与组织绩效之间的密切联系,维护人事政策与制度的合适的持续性;保证各人
2、事政策与组织目的的统一；培养合理的组织文化,改善不合理的地方;发明抱负的组织氛围,鼓励发明性,培养员工积极向上的作风,并为合伙、创新和全面完善的质量管理提供支持;发明灵活的知识体系,保证组织的敏捷性和强有力的适应性,从而协助组织实现竞争环境下的具体目的;保证并提高组织构造、工作分工的合理性与灵活性;为员工充足发挥潜力提供支持;维持并改善员工队伍的素质,维护并完善组织的产品和服务。P7、人力资源管理的五大职能:人力资源规划、招聘和选拔、人力资源开发、薪酬和福利、安全和健康、劳动关系。P8人力资源管理的目的:避免人员过剩或配备局限性;保证组织在合适的时间地点有合适数量的具有必备素质的员工;保证组织
3、能对环境的变化做出合适的反映;为所有的人力资源活动和体系提供方向和一致原则；将事业管理者与职能管理者结合起来。5、人力资源管理的基本功能：获取、整合、保持与鼓励、控制与调节、开发P（这五项基本功能以职务分析为核心，职务分析是人力资源管理众要素中最基本的要素,是开展人力资源管理工作的基本。7)人力资源管理的执行者与承当者:现代管理觉得,公司所有各级管理者,都是人力资源管理者。应当明确,人力资源管理的重要职责是在直线管理者肩上的，她们处在第一线。人事职能管理人员只起后勤与顾问的作用。因此人力资源管理是由直线管理者与人事管理着共同承当与执行的。6、人力资源规划：将公司经营战略和目的转化成人力需求,以
4、公司整体的超前和量化的角度分析和制定人力资源管理的某些具体目的。P3、职务分析:又称工作分析，是全面理解一项职务的管理活动,也是对该项职务的工作内容与职务规范(任职资格)的描述与研究过程，即制定职务描述书(一般涉及职务阐明和职务规范两个部分）的系统过程。P78、核心事件：指使工作成功或失败的行为特性或事件,涉及（）事件发生的因素和背景,(2)员工特别有效或多余的行为，(3）核心行为的后果,(4）员工与否能支配或控制上述后果。P88、员工招聘：公司根据人力资源规划和职务分析的数量与质量的规定，通过信息发布与科学甄选，获得本公司所需的合格人才,并安排她们到公司所需岗位工作的活动和过程。P011、面
5、试的类型P1构造式面试:事先制定好所提的所有问题,然后一一提问，这样有准备的系统的提问有助于提高面试效率,理解的状况较为全面,但谈话方式程式化,不灵活。非构造式面试:面试者可在面试中随时发问,无固定的提问程式,针对每位应聘者所提的问题的不同，可以理解到特定状况但缺少全面性，效率较低。11、招聘成本：涉及招聘总成本和招聘单位成本。P38总成本：即人力资源的获取成本,由两个部分构成，一部分是直接成本,涉及:招聘费用、选拔费用、录取员工的家庭安顿费用和工作安顿费用、其她费用(如招聘人员差旅费、应聘人员招待费等),另一部分是间接费用,涉及内部提高费用、工作流动费用等。单位成本：总成本与录取人数的比。1
6、2、案例分析法:是公司培训中常常运用的一种教学培训措施,是用一定文字、录音、录像作为媒介，提供内容真实、涉及管理问题、有明确培训目的的真实情景,供学员研究、讨论、提出解决方案。1613、职业生涯(员工职业发展)：指与工作或职业有关的整个人生历程。涉及从职业爱好的培养、职业能力的获得、职业的选择、职业的调节、直至最后完全退出职业劳动这样一种完整的职业发展过程。P17、员工的组织承诺：员工对自身工作组织的基本态度,是对组织整体的深层反映，波及长期、全面、自觉的工作积极性。4615、报酬:作为个人劳动的回报而得到的多种类型的报酬。分为内在报酬和外在报酬两大部分。P6116、薪酬：是报酬的一部分,是员
7、工作为雇佣关系中的一方所得到的多种货币收入以及多种具体的福利及服务总和。涉及直接薪酬和间接薪酬，直接薪酬涉及基本薪酬和可变薪酬,间接薪酬即福利和服务。262页的图要记住。17、宽带薪酬：对多种薪酬级别以及薪酬变动范畴进行重新组合,从而变成只有相对较少的薪酬级别以及相应较宽的薪酬变动范畴。P2921、员工培训和发展的原则:学以致用原则、专业知识技能和公司文化并重原则、全员培训和重点提高结合原则、严格考核和择优奖励原则。P13二、 选择1、 人力资源的特性：双重性、能动性、开发的持续性、时效性、社会性P62、 人力资源战略分类:吸引战略、投资战略和参与战略。（理解每个战略的具体内容,会判断属于什么
8、战略)P5康奈尔大学对人力资源战略的分类:吸引战略：通过丰厚的薪酬去诱引或培养人才,从而形成一支稳定的高素质的员工队伍。投资战略：通过聘任较多的员工，形成一种备用人才库，以提高公司的灵活性,并储藏多种专业技术人才,注意员工的开发和培训，注意哺育良好的劳动关系。参与战略:谋求员工有较大的决策参与权力与机会,使员工在工作中有自主权,管理人员更像教练同样为员工提供必要的征询和协助，注重团队建设、自我管理和授权管理。3、 人力资源规划的5个重大目的（变说法,会判断):避免人员配备过剩或局限性;保证组织在合适的时间地点有合适数量且具有必备技能的员工;保证组织能对环境变化做出合适的反映;为所有的人力资源活
9、动和体系提供方向和一致原则;将事业管理者与职能管理者的观点结合起来。新14、 人力资源需求预测要考虑的三个重要因素:公司目的和战略、生产力或效率的变化、工作设计或构造的变化。35、 选择进行职务分析的人：可以由人力资源管理部门负责，也可以委托专业征询公司进行,但一项有效的职务分析都必须有职务分析专家、直线主管人员和任职者本人三者的合伙。P76、 工作日记法：由任职人员记录自己每天活动的内容的措施，可以获取更为精确且大量的信息，但信息杂乱难以组织,记录者主观影响严重，易夸张自己工作重要性，员工承当加重。合用人群有火车司机、飞行员。87、 职务分析的四个阶段:准备阶段、调查阶段、分析阶段和完毕阶段
10、。P90职务分析的战略性决定需要考虑的因素:明确目的；界定范畴；选择执行者:可以是外请专家,也可以内部委派,有效的分析都是两者与任职者本人互相协调合伙的;拟定期间。8、 职务描述书由谁负责编写（职能部门）:见5选择进行职务分析的人。9、 员工招聘的目的：获得公司所需的合格人才，并安排她们到公司所需岗位工作P1011从面试的组织形式分为：压力面试(合用于招聘销售人员、公关人员、高档管理人员)、面试(即行为描述面试,所提问题并不集中于某一点上,而是一种连贯的工作行为)、能力面试（关注如何去实现所追求的目的,寻找TAR情景、任务、行动和成果)。(会判断是什么面试,进一步掌握）191提高面试有效性的守
11、则：晕轮效应P01面试中的提问技巧(给情景,问类型）：简朴、递进、比较、举例、客观评价(会辨别)1221面试提问举例（给情景,问类型）P1214亲验式练习法。P1内容:构造性练习、角色扮演与心理自我测试。特点:()学员成为教学与培训活动的主体或主角;(2)教学过程不仅是认知性的,还包具有感情性因素。既涉及认知性因素，也涉及感情性因素；(3)以培养能力为主，不仅具有传授知识的功能，还可以传授与变化态度和价值观;(）能吸引学员更高限度的参与。分类：构造式练习、角色扮演、心理测验。15培训活动的实行P168培训师的拟定:受到培训内容、培训形式、费用预算等因素的限制。可以外聘也可以内部委派。内部培养一
12、位合格的培训师成本很高,不专业,号召力弱，但熟悉公司状况,耗费较低。而外聘培训师一般拥有夯实的培训技能,但缺少对公司的理解,耗费高。无论内聘还是外聘，在培训活动开始之前,与培训师进行进一步沟通才是最为重要的,只有使其真正明确培训的目的和内容并理解培训对象的状况,培训师才干有针对性地去开发所要讲授的课程，并选择相应的培训措施。1绩效考核的实行P21考绩的执行者(7种）:直接上级考核、同级同事考核、被考核者本人自我考核、直属下级考核、外界考绩专家或顾问考核、计算机系统考核、36度绩效考核。7、选择宽带薪酬模式的注意事项技术、创新、管理等智力因素对于公司的发展具有优势支撑作用,员工的发明性、积极性对
13、于公司绩效成明显的正有关关系的公司更适合于宽带薪酬管理模式,而劳动密集型公司则并不一定合适。P294三、 理解内容人力资源管理的重要性。P102、以人为中心的管理现代管理的发展趋势。P123、公司经营战略概述。P0、史戴斯和顿菲对人力资源战略的分类。P365、人力资源战略与公司经营战略的整合。P8、人力资源规划的程序。47、人力资源规划的编制。P4、职务分析的基本术语。P79、职务分析所需资料。510、职务分析的措施。P761、员工招聘的因素和规定。103、员工招聘的程序。P1、员工招聘的过程管理。P1051、内部招聘的若干环节。1115、个别面试与小组面试。P186、公司员工培训系统模型。1
14、17、绩效考核的内容与原则。P171、绩效考核的措施。4四、 理解内容1、 人力资源在经济增长中的作用。P22、 人力资源对公司生存和发展的重要意义。P3、 人力资源管理的重要任务。P7五、 掌握内容1、内部招聘与外部招聘的优劣。P11内部招聘:优势：(1)员工熟悉公司,（2）招聘和训练成本较低,(3)提高既有员工士气及工作意愿，（4)公司理解员工,()保持公司内部稳定性。劣势:(1)引起员工为晋升而产生矛盾,(）员工来源狭小,(3)不获晋升者也许会士气低落，(4)容易形成公司内部人员的板块构造。外部招聘：优势:(1）引入新观念和措施，()员工在公司新上任,一切可以从头开始,(3)引入公司没有
15、的知识与技术。劣势:()人才获取成本偏高,(2)新聘员工需要适应公司环境,(3)减少现职工工的士气和投入感,（)新旧员工之间互相适应期延长。2、 外部招聘常用渠道:广告招聘、人员推荐校园招聘应届毕业生、职业简介机构、招聘会、网络招聘。P1广告招聘：长处:信息面大影响广、可吸引较多的应聘者。缺陷:广告费昂贵,且由于应聘者较多,招聘费用也随之增长。人员推荐:长处:由熟人推荐,双方已事先理解，可节省不少招聘程序和费用。缺陷：有时会碍于情面而影响招聘水平,易形成裙带关系,给管理带来困难。3、 满意感与绩效间关系的三种假设P234（1） 满意感是因，绩效是果（人际关系学派观点);（2） 绩效是因，满意感是果；(工作干好了,可以得到高薪酬。这才干有高的满意感)（3） 不存在直接的因果关系,它们两者都与第三因素,一般被觉得与薪酬保持直接关联,这两种关联又受到其她如领导者的行为、个人特点、工作环境等诸多因素的制约，这才使满意感与绩效间呈现出十分复杂的关系。(最被目前所接受的观点)4、 改造行为四种强化手段的优缺陷。P21正强化、消退、惩罚、负强化5、 薪酬的公平性,分为三个层次。P6外部公平性:指同一行业或同一地区或
