知识管理案例

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1、知识管理案例Marconi 的知识共享系统中国惠普公司的知识管理系统北京移动公司的知识 管 理系统 Wisdom 咨询公司的知识管理实践 Marconi 的知识共享系统Marconi 是一家意大利通讯设备公司，每年销售额达30亿美元。在90年代中 期，Marconi 进入了一场并购狂潮，在3年的时间内先后收购了 10家通信公司。 随之而来的便是严峻的挑战：这个通信设备的生产巨头如何保证它的技术支持人 员了解最新收购的技术并在电话中向客户快速而准确的提供答案呢， Marconi 如何 培养熟悉公司所有产品的新人员， Marconi 的技术支持人员（遍布全球14个呼叫 中心的500个工程师）每个月

2、要回复大约10000个有关公司产品的问题。在并 购 之前，技术支持人员依赖于公司的外部网 TacticsOnline, 他们和客户在那里可以 查询最近的问题和文者”，Breit说，“他们整理出关于用户请求的大纲并将其提 交给知识库，以便其他人以后可以查阅解决方案”。二级技术支持人员将他们的知识“原材料”提交给三级技术支持人员。三级技 术支持人员同时也是咨询顾问，帮助二级技术支持人员解决问题并充当技术顾问 与公司工程部门之间的协调者。三级技术支持人员要确保信息的准确性，做必要 的修改，然后把文件提交给 Demiralo 增加一个新的解决方案来更新知识库系统的 整个过程通常需要三天到两周。实施知识

3、库系统改变了技术支持人员的角色。例 如一级技术支持人员现在能够进行更为深入的故障检查，因为他们手头有更多的 资料。事实上，他们自己就能在更短的时间内（10分钟而不是以前的30分钟）解 决两倍的用户请求（30%而不是以前的25%）o山于一级技术支持人员能够处 理更 多的用户请求，这个团队的规模在过去的两年里增长了一倍。二级技术支持人员和三级技术支持人员的也角色发生了重大的改变。“他们已 不能仅仅向 TacticsOnline 提交HTML页了，他们被要求用一种相为程序化的方式来 分析问题并产生故障树”，Breit说，“那是一种需要更多分析的思考问题的方 法，这些家伙中大多的思考方式已经不是什么是

4、解决问题最有效的方法，而 是什么是解决问题最快的方法 了”。为确保技术支持人员不断为知识库提供新 的知识， Marconi 采用各种奖励。除了奖金之外，知识贡献者在会议和内部通讯上 还会受到褒奖。“奖励激励了这种文化”，Breit说，“来自同事的压力也是重要 的因素。每个人都希望做出贡献，因为这是一件正确的事情。你还 得保证系统工作 良好，雇员们能够通 过足够长时间的使用来发现它的作用。系统 应当融入培训活 动中去，与日常的运作完全集成起来，这样它才能成为你业务的一部分。”二、中国惠普公司的知识管理系统惠普公司可以称为知识管理的先锋。在“知识管理”这个概念刚刚提出、“CKO”还不存在的时候，惠

5、普就开始实施知识管理了。1995年，惠普总部在信 息 总监兼副总裁 Bob Walker 的倡导下就尝试开展知识管理。当时，公司提出的知识 管理LI标很明确，就是要解决存在于各部门中已影响公司经营发展的问题。其中 主要的有:产品相关知识传播未能加快产品市场占有的问题;老专家头脑中经验知识 要留传下来以避免研发人才新老交替的知识断代问题;全球生产机构工艺流程技术 和管理方法参差不齐致使各厂效能不平衡的问题;对众多用户提出的大量问题进行 及时咨询服务的问题;等等。惠普总部在Ernst&young咨询公司的指导下，采用IT手段 仃BM LOTUS平 台)， 开始了知识管理系统的建设。包括:基于网络论

6、坛的共享观念和共同推进知识管理的文化 建设;基于培训师 网上讨论库的产品知识汇总与及时传播管理；基于专家地图网络(CONNEX)的专家头 脑隐性知识管理；基于工艺流程技术和管理方法全球网上共享的生产机构管理；以及基于自动化用户咨询的交易服务知识管理;等等。这些知识管理活动取得了立竿见影的效果，有力支持了企业的经营发展。虽然没有直接经济效益的统讣数字，但从它们今天仍然发生重要作用 就足以说明惠普总部的知识管理活动是成功的，并成为知识管理界津津乐道的经典 案例。中国惠普开展知识管理是在2001年的下半年。当时的动机是中国惠普高层领 导对知识经济时代的认识，感到“过去一个企业更多的是管理你的财务，你

7、的工 厂，你的工人，而未来越来越多的管理者面对的是知识员工，所以管理知识员工 以及知识员工脑子里面的这些知识成为未来的关键”。于是，在2001年9月成 立 了知识管理委员会，制定了以提高组织智商、减少重复工作、避免组织失忆的知识 管理口标。为了实现这个日标，开展了以下知识管理实践活动：(1) 知识文档“写下来”活动这包括分类整理汇总一系列的标准文件。内容涵 盖从企业发展至如何与客户沟通等多个方面，使员工迅速掌握关于企业以及如何拓 展业务流程的基本常识。(2) 经验知识“师带徒”活动中国惠普最初对知识管理的实施手段没有运用IT手段，而是以抓人为主。通 过集中培训和一种被称为“师傅带徒弟”的活动，

8、使员工有机会从行业专家吸收消 化经验和开阔视野。在惠普内部已经形成了一个良好的机制鼓励员工参与知识分 享，并与个人业绩考核挂钩。(3) 方式方法“标准化”活动中国惠普力求在公司里建立一种公认的工作方 式、方法。通 过培训让员工接触同样的思想、方法、工具，共用一致的标准，以 求在工作中达到方式、方法上的统一。(4)事务流程“规范化”活动当时中国惠普 很重视流程规范，认为知识管理工作的重点就在于是否把现有流程中的一些环节与知识管理的价值链相结合，并且对结合的效果进行量化。（5）基础知识“读书会”活动2001年底，在总经理的支持下，经过两个月的努力，中国惠普成立了读书 会。定期举行所有员工参与的读书

9、会，推荐员工阅读相关业务书籍和个人成长书 籍，并进行读后交流。惠普的读书小组一度达到了 70个。2002年1月，位于中国 惠普大厦9层的领导力培训中心和惠普商学院建成。（6）知识贡献业绩评估与激 励中国惠普还把这种分享与和员工每年个人的业绩评估结合在一起。员工乐于分 享，将获得额外的加分。除了业绩评估外，另外，惠普在管理制度上也给一些名誉 上的鼓励，比如在员工铭牌上标明“星级”，对那些乐于与大家分享知识员工个人 铭牌上加上星形标志。在物质奖励上，分享知识也是惠普认可的一个方面。根据惠普的经验，可以从中总结出衡量现代企业知识管理应用实践成功应遵循 的3方面9点标准：1、策略与规划层面：（1）知识

10、管理必须配合企业经营战略， 并解决经营工作中的知识管理问题，以增加企业的经济效益；2、组织与制度层面：（2）建立了知识管理组织并确定了负责人；（3）建立了知识团队，以研究和设计 知识 管理方法；（4）知识管理有制度保障知识贡献和共享；（5）知识共享为核心 的企业文化正在形成；3、技术支持平台层面：（6）建立了分类存储知识的企业知 识库；（7）建立了沟通与交流的知识协作中心；（8）建立了保证知识沉淀、共 享、传播和交流的信息技术平台；（9）建立了联接专家、领导、员工的知识网 络。三、北京移动公司的知识管理实践1、北京移动实施知识管理的背景随着中国电信分拆与重组的尘埃落定”，电信业务市场竞争格局将

11、山口前的 “七雄”并立演变为“5+1”格局。经营移动通信的运营商之间的较量将会更加剧 烈，中国移动也将面对更加强大的竞争对手。运营商之间的争夺将不仅仅局限于网络和服务质量上。对于国外运营企业来说，它们进入中国移动通信业务市场 主 要以通过与国内移动运营企业相互合作的形式出现，成立中外合资运营企业，但 它们的进入会带来新的经营理念和丰富的经营经验，对中国移动通信市场将会有很大的推动与冲击。可以预见，未来电信运营 商之间争夺的焦点必然会从网络和服务质量转变到信息和知识。在沟通和交流已 经十分发达的今天，如果企业不能去积极主动的获取最新的知识的话，它就只 能停 滞不前，最终被淘汰。北京移动将其知识管

12、理策略定位于“知识与最佳实践传递型策略”。即注重现 有知识的重用，力图提高现有知识的重复利用率，来提高组织的业务运行效率，提 高员工的素质，为客户提供更加令人满意的通信服务。公司知识管理的最终的是增加公司的利润并提高公司的赢利能力，从总体上 服务于公司的战略LI标。但并不是任何知识或知识管理活动都能够达到这一口 标，只有那些应用于关键领域的知识及其管理活动才能做到这一点。要想把知识转 化为价值，公司的领导层应该认真审视驱动自身业务发展的挑战和机遇，回答如 下两个问题：哪些知识对于本公司的生存和发展最为重要，在哪些领域内共享知识和刺激学习最有利与公司业绩的提高和竞争力的增强，北京移动知识管理重点

13、领域包括两种类型：一是公司内部成本最高或潜在收益 最大的领域，在这些领域内推行知识管理，可以使公司较大幅度地降低运营成本或 增加经营利润，从而使公司通过知识管理获得超常的回报。二是公司的核心竞争力领域。公司的核心竞争力是指能够使公司为客户提供特 别效用的独有技术和能力。对于所有的公司，在推行知识管理之前都应首先明确自 己的核心竞争力在哪里，来自哪些关键部门。然后在这些关键部门推行知识管理工 作，以期通过知识管理进一步增进公司的核心竞争力。记费业务中心、网络优化中心、营销中心、市场经营部是北京移动取得竞争优势的核心部门。计费业务中心和网络优化中心是北京移动重要的内部支持部 门，对北京移动内部IT

14、系统和无线网络的正常运作起到关键作用。而市场经营部 和营销中心则是北京移动获取销售收入的主要部门，负责进行经营分析、市场开 发、营销管理和产品销售等工作。因此，选择首先在记费业务中心、网络优化中 心、营销中心、市场经营部等四个关键部门进行知识管理试点，有利于通过知识管 理项U使北京移动获得最大收益。3、北京移动知识管理建设内容通过对自身信息化建设的深刻认识，并在笫三方咨询公司的帮助下，北京移动 将其知识管理建设定位为一个知识门户系统，该系统的框架如下：在项言丁前期，知识管理项LI组对北京移动实施知识管理项LI进行了可行性分 析，并对市场上的各种知识管理技术进行了分析比较。通过搭建试验平台的方式

15、， 最终确定采用领先、成熟的IBM Lotus解决方案。4、北京移动知识管理实施步骤(1) 启动期“启动期”中，员工初次接触知识管理的概念和软件，对知识管理 软件的功能比较生疏，抵触心理较大。“启动期”的工作包括:在计费中心实施软 件;相关管理制度的发布;知识管理概念的普及;知识管理软件的使用培训；文档分 类结构培训；工作流程的使用培训。“启动期”成功的关键在于发布一套合适的知 识管理制度。“启动期”成功的标志是知识管理相关制度的发布和知识管理系统在 计费中心的成功应用。(2) 推进期“推进期”中，知识管理系统开始在其他部门推广，员工开始大量 使用知识管理系统，在使用过程发现许多与以前不同的流

16、程，如果软件设计得不是 十分完善，则会产生大量抵触情绪。“推进期”的工作内容包括:知识管理软件在 其他3个部门推广;数据初始化;进行知识管理软件评估;收集、整理新的需求，并 迅速调整软件。“推进期”成功的关键在于高层领导的持续的推动。“推进期”取得成功的标志是知识管理软件在4个部门成功实施，知识管理软件可 以支持各部门的业务工作。(3) 维护期“维护期”中，软件的功能、流程与业务已经基本吻合，员工也对知识管理软 件比较熟悉。但是III于知识管理系统不是业务系统，员工还没有形成对知识管理 系统的依赖，需要长时间的强化，才能使“使用”知识管理软件成为员工的工作习 惯。“维护期”的工作内容包括:持续地往知识管理系统中添加新的内容，包括最 佳实践案例、工作文档等;实施激励制度;进行知识管理项LI的评价等。“维护 期”取得成功的关键在于贯彻知识更新制度和知识审计制度，确保知识库中知识的 有效系统。