德士高的忠诚计划

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1、案例 5德士高的忠诚计划案例摘要在德士高（Tesco,中国门店称乐购）公司的官网上可以看到这样的一句话： 为了感谢您 在德士高购物，我们用积分卡的方式来表达我们的心意”。这句话正是对德士高公司俱乐部卡项 目的高度概括,时至2010年,德士高公司推出的积分卡已经有15个年头。在这15年里,德士 高公司在积分卡的帮助下取得了一系列辉煌的成就。目前已经跃居财富杂志世界 500强公司的 第 51 位,它也是全球最成功的网上超市,英国最大的食品连锁店,欧洲增长最迅速的金融服务 机构,世界上最成功的客户管理商”等。俱乐部卡所提供的顾客数据和情况改变了德士高的经营 方式,因为它大大减少了经营风险甚至摆脱了零

2、售商间的价格竞争,而通过俱乐部卡,德士高将 和顾客之间建立起情感依赖。与其他失败的忠诚计划相比,德士高的俱乐部卡并不是一项庞大的 运营开支,它能够发现顾客需要什么,并从满足这些需要产生足够的销售量来支付发现这些需要 的开支。德士高的忠诚计划成功模式已经被其他行业的很多公司所借鉴,成为一种广泛被采用的 客户关系管理模式。关键词德士高（Tesco）忠诚计划俱乐部卡案例导读德士高最早以销售食品起家,逐渐延伸至服装、电器、客户财经服务、互联网服务及电信业 务。德士高俱乐部卡于 1995年推出,它是世界上最成功的零售忠诚计划。自从俱乐部卡推出以 来,德士高改变了它与顾客的关系。今天,它不仅是英国名列榜首

3、的零售商,而且还是世界上最 成功的网上超市、欧洲增长最快的金融服务公司,也是当之无愧的世界顾客关系管理（ CRM ）最 成功的典范之一。德士高的忠诚计划有什么与众不同的特点？与一般忠诚计划区别到底在哪里？ 当时是如何成功实施客户忠诚计划的？2010年3月15日下午4点，德士高集团公司CEO戴维里德站在办公室里巨大的地图前， 地图上密密麻麻标记着德士高公司在全球的门店分布图。德士高公司经过近些年的快速扩张已经 成为全球第二大的连锁超市，企业的多项能力使其成为业内的领军人物。在不久召开的董事会里， 管理层将讨论新的公司战略问题，但是无疑，他们一定会在世界上的任何国家牢牢地复制其俱 乐部卡”的管理模

4、式。至今为止，他们的这一模式在全世界范围内获得了巨大的成功，回忆起当初公司实施忠诚计划的艰难决策，戴维里德不禁感慨万千！5.1 德士高公司5.1.1 德士高公司的发展德士高（Tesco）始创于1919年，最初的形式是杰克古汉先生在市场里设立的一个小货摊。 德士高作为一个店铺的品牌于1929年首次在伦敦艾奇韦尔（Edgware）大街亮相，1932年正 式成立德士高（德士高公司）。自此，德士高不断发展壮大，抓住各种有利商机，在诸多领域引 领创新潮流，在英国蓬勃发展。然而德士高公司真正的发展期是在 20 世纪 90 年代，这时德士 高公司一方面确立了以顾客为中心的战略，另一方面也开始了其海外进军的计

5、划。德士高获得过如下骄人的成绩：财富杂志2008年全球500强企业”排名第51位；财富杂志最受尊敬的全球 500家企业”排行第30位；财富杂志全球最受尊敬的英国公司”专项排行第1位；财富杂志全球最受尊敬的食品及医药店铺”专项排行第 1 位。目前德士高集团是英国领先的零售商，也是全球三大零售企业之一。德士高在全世界拥有门 店总数超过3700家，员工总数达440000多人。除英国外，德士高还在其他13个国家开展业 务。据统计，在2009至2010年度，尽管全球金融危机、经济低迷，德士高全球业务增长迅速， 集团销售额继去年增长后再度取得了骄人的成绩，销售总额突破 625亿英镑，集团总利润达到 31.

6、76 亿英镑。此外，公司近些年来获得了一系列的殊荣，例如在财富杂志全球最受尊敬的英 国公司”专项排行第1位，在财富杂志全球最受尊敬的食品及医药店铺”专项排行第1位等。5.1.2 德士高公司在中国的发展在2004年7月之前，德士高在中国几乎都没有留下什么痕迹，中国的消费者也很少听说过 德士高。 2004年7月斥资21.3亿元人民币收购顶新乐购50%的股权正式进入中国。 2006年12 月12日下午3点，德士高于当地时间12日早上在伦敦交易所发布公告，公司再度出资1.8亿 英镑（3.5亿美元）从顶新集团手上买入乐购 40%股权，持有乐购股权从50%增加到90% 。截至2010年，德士高在中国已拥有

7、81家大卖场、11家试验阶段便捷店和3家Lifespace 乐都汇购物广场，主要覆盖华北、华东及华南三大区域的 35 个城市。从德士高进入中国后的“温 水炖豆腐”似的市场推进速度，到现今的频频发力，加速开店，在此过程中 “低价、扩张、节能、 地产”成为用在德士高乐购身上最能概括的词语，也是德士高在中国攻城略地中出招的一系列妙 棋。理念：“我们服务的理念就是了解顾客的需求，我们会根据不同国家的特点来了解顾客的需 求，在中国我们的理念就是快乐购物每一天，这个理念就意味着我们为顾客提供经济实惠的价 格、优质的服务、良好的购物环境。同时，作为国际零售企业我们还向顾客倡导节能环保的理念。” 一直以来，正

8、是由于德士高坚持“为顾客创造价值”的核心理念，赢得了众多顾客的信任和支持。扩张：从最初进入中国投石问路般的扩张速度，到2008年下半年开始的加速扩张，即使是 在 2009 年金融危机的大背景下，更多的企业搁置扩张计划时，德士高却选择逆市加速扩张，德 士高为中国市场制定了“张弛有度”的发展策略。节能：在中国，德士高不断努力打造节能门店，所有在2008年及其后新开的门店均沿用节 能店的标准进行建设，现在德士高中国已拥有27家节能门店，预计每家门店年能耗降低25%。 不仅如此，德士高还完成了所有 2008年以前开设的门店的节能改造，共54家，预计单店年节 能 15%。环境问题一直是德士高非常关注的企

9、业社会责任的重点。门店选择：中国是德士高（在中国门店为“乐购超市”）最为重要的市场之一，但德士高在中 国新增门店将慎重选择，有专门独立的团队对地域选择进行研究，将主要集中在已有门店的城市 增开新店。此外，城市的人口数量也是德士高开店的重要考量指标。据悉，德士高中国在 2010 财年将新增23家，至少将和2009年的开店数持平，在这23家门店中将有9家左右的自有地产 的项目。5.1.3德士高公司的经营状况除了在英国本土的 691 家大型购物中心外，该公司 42%的店铺分布于中欧与东南亚各国， 是个国际化的超市巨人。德士高超市连锁集团（Tesco） 1995年开始实施忠诚计划一一俱乐部卡”（Clu

10、bcard），并 且根据俱乐部卡得到的信息数据细分的消费者数据来设立德士高 13个“利基俱乐部”，通过俱乐 部提高客户对公司的忠诚度，帮助公司将市场份额从1995年的16%上升到了2003年的27%， 成为英国最大的连锁超市集团。2001 年7 月，德士高开始了在美国的网上食品零售业务；2003 年10 月，电信业务开始营运，包括移动电话及家用电话的服务；2004 年8 月，宽带业务正式营运；2006年，德士高出资 3亿2000万英镑收购乐购90%股份借道进入中国零售市场；2007年，德士高与英国电信公司02在爱尔兰成立合资公司，经营其在爱尔兰的移动电话 网络业务。根据德士高集团公布的 200

11、9/2010 年度的全球财年报告，德士高全球业务增长迅速，集团 销售额继去年增长后再度取得了骄人的成绩，销售总额突破 625亿英镑，集团总利润达到 31.76 亿英镑。德士高擅长数据库营销，通过架设 EDMSYS 平台，根据顾客的生理、心理、行为等特征， 将数千万顾客划分为年轻学生、家庭主妇、注重健康的、爱好运动的、实惠的、情调的、忠诚的、 游离的等80个顾客群类别。对这些数据的娴熟运用，使它获得了不可替代的竞争优势。5.2 行业背景5.2.1 我国目前零售企业竞争格局表现企业规模化趋势逐渐明显，产业集中程度有较大幅度的提高，同时零售企业间并购进程加快， 集团规模增大，出现了一批初具规模的大型

12、企业集团，并且零售业向超大型零售企业的发展开始 加速。其次，外商企业占有相当优势，增长也十分迅速。2004 年我国零售业外商投资法人企业 数264家，分店2200多个，比上一年增长了89%；2004年零售企业前30名中国内企业销售 额增幅为17.8%，而外商企业为21.6%，销售额占零售企业30强销售总额比例为20.8%，优 势较为明显。外资的大量涌入，高投入、掠夺性布局及其迅速壮大，显示出了对零售企业乃至整个行业的 威胁，也在客观上刺激和加速了我国零售企业的规模化整合及行业集中程度的提高，唯有自我发 展壮大，方可应对外资在各方面的大冲击，保护本国零售企业的市场地位。长期以来小、散、乱、差的竞

13、争格局导致零售市场中的过度竞争和无序竞争，严重影响了零 售企业的平均利润水平，无益于企业的发展和效益的提高，也无益于整个零售行业的发展。要改 变这一局面，必须走规模化、集团化发展的道路，而我国零售业目前无论是规模还是集中程度与 合理的市场结构都相差悬殊，因此作为一种趋势，零售企业的规模仍将继续增大，零售市场的集 中度必将进一步提高。5.2.2 跨国零售企业在华发展的特点（1）业态扩张以大型超市为主。跨国零售企业进入中国市场时，一般避开了在国内外市场都已步入成熟期的百货店的业态模 式，而主要集中在大型综合超市、仓储式商场、大型家居建材专业店、便利店等在全球最具成长 性的新型业态模式上进行投资，其

14、中大型综合超市占据了主导地位。目前，中国的大型综合超市 中，外资比重已经超过了六成。（2）独资化趋势明显。2005 年后，我国政府取消了对外资零售企业的股权限制，外资零售企业进入中国市场的方 式越来越与国际趋同，独资、并购将成为未来外资零售企业进入中国市场的主导方式。以内资合 作进入中国市场的麦德龙等企业收回股权，实行对其更为灵活自主的独资经营。（3）区域扩张转向中西部和中小城市。跨国零售企业在中国市场总体集中在东部沿海地区和大型城市，但是，资料表明，中西部地 区和中小城市的发展速度快于东部和大城市。这表明东部地区和大型城市对于跨国零售企业的吸 引力在趋于稳定，中西部地区（尤其是西部地区）及中

15、小型城市正日益受到外资零售企业的重视。5.2.3 零售企业竞争模式（1）沃尔玛模式：通过提高供应链效率，挤压上下游成本，以价格和地理位置作为主要竞 争力。（2）德士高模式：通过对顾客的了解和良好的顾客关系，将顾客忠诚计划作为企业的核心 竞争力。5.3 忠诚计划5.3.1 顾客忠诚计划的兴起顾客忠诚计划起源于 20 世纪初美国零售商使用的赠券和小票。当时美国零售商按顾客购买 量发给顾客一定比例的小票，顾客将其积累到一定数量后可兑换现金。顾客忠诚计划的现代形式 诞生于 1981 年“美利坚航空公司常客项目”，其形式是按乘客飞行里程奖励里程分，并将里程分 兑换为免费机票，以此作为培育顾客忠诚的一种手

16、段。由于应用了计算机的数据存储功能，奖励 项目不再需要小票和其他凭证。该计划的实施，不仅回报了忠诚顾客，更重要的是获得了带给公 司最大收益的顾客个人信息，使一对一营销成为可能。目前，基于计算机数据库的顾客忠诚计划 广泛流行于国外的酒店业、航空业、零售业等服务型行业。在美国，有近一半的人口至少参与一 项顾客忠诚计划，年增长率达 11%（Schneiderman，1998）。顾客忠诚计划的兴起主要是受到下面两个因素的影响：（1）营销理念的转变。20 世纪 80年代以来，随着企业间竞争的加剧和国际化进程的发展，片面强调赢得新顾客的 交易营销理论日益显出局限性。此时的营销思想开始发生了较大的转变：由重视市场份额的争夺 转向重视现有顾客的维系，力图通过现有顾客的生命周期价值最大化，实现企业获得长期稳定收 益。伴随这种营销思想的转变