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1、精选优质文档-倾情为你奉上XX公司CRM解决方案书产品服务简介本文版权归用友软件股份有限公司所有。未经书面同意，不得以任何方式抄袭、节录或翻印。用友软件股份有限公司CRM事业部未经书面同意，不得以任何方式抄袭、节录或翻印。本文版权归TurboCRM公司所有。TurboCRM Limited2005 - 01CONTENTS1. 构建“以客户为中心”的企业在XX公司业务的迅速发展的同时，企业的客户积累显著增长。面对这样一个日益增长的庞大客户群，企业的客户关系管理目前还停留在依靠名片和记事本和简单的电脑文件记录的阶段，其问题是：客户信息的分散性（各个部门都有）和片断性（支离破碎）。虽然在这个阶段，
2、企业靠公司员工的认真、执着和热情服务与客户建立了良好的关系，但随着公司客户群的增大，随着竞争的日益加剧，客户需要更加个性化的服务和关怀，目前分散、片断的客户信息资源，使企业面临着这样的困惑：我们虽然拥有众多的客户，但我们无法做到真正了解自己的客户，更谈不上对客户需求加以区别，加以细分，提供个性化的服务来提高客户的满意度和忠诚度；对潜在客户的大量信息更是无法准确掌握，造成我们对项目的整体推进状况难以及时控制，无法给出更及时、更精确的数据来作为我们改进策略、提升竞争和盈利能力的依据。今天让我们仔细审视一下当前企业所面临的业务难题：l 如何提高项目的成功率？l 如何加强协同配合的效率？l 如何降低无
3、谓的成本费用？l 如何提高竞争的优势？l 在过去一年中，有多少客户对我们满意？有多少客户离我们而去？为什么？客户关系管理是维系企业生命来源的企业运作核心系统，对于客户的全面管理尤其是加强对于重要价值客户的管理，是企业能否在激烈的市场竞争中免遭淘汰，取得跨越式发展的关键。今天，一个优秀的企业、一个可持续发展的企业，就必须站在客户的角度来考虑，以不断满足客户需求为出发点来制定企业的市场营销及服务策略。CRM（客户关系管理）就是在“客户导向”的市场背景下，产生的全新企业管理方法。CRM强调“从客户出发”，以客户为管理对象，基于客户生命周期的发生、发展完整管理业务过程；根据客户的需求来匹配企业的业务职
4、能及业务流程，动态管理客户业务信息和客户价值状况，全面提升企业的竞争及盈利能力。今天，CRM的价值已在诸多行业得以体现，许多企业已经开始规划并准备导入CRM。CRM的导入是企业的一项业务战略，是长期、持续的工作，所以为保障其有效性和成功率，要根据企业所处行业的特征、企业管理现状、信息化水平、人员素质状况、业务目标等制定应用目标、建设步骤等。用友公司成立于1988年，用友公司是亚太本土最大管理软件提供商，是中国最大的管理软件、ERP软件、财务软件、集团管理软件、人力资源管理软件及小型管理软件提供商。目前，中国及亚太地区超过60万家企业运行用友软件，每年超过8万家企业选择用友软件，每天超过500万
5、用户使用用友软件。用友软件股份有限公司连续多年被评定为国家“规划布局内重点软件企业”，是中国软件业最具代表性企业。“用友牌ERP管理软件”系“中国名牌产品”。2001年5月，用友公司股票在上海证券交易所挂牌上市（股票简称：用友软件；股票代码：）。用友公司致力于把基于先进信息技术（包括通信技术）的最佳管理与业务实践普及到企业的管理与业务创新活动中，20年的发展，已经建立覆盖从入门级企业到大型集团企业的全线产品。包括基于“全球化集团管控、行业化解决方案、平台化应用集成”核心理念的用友NC；以集成的信息管理为基础，以规范企业运营，改善经营成果为目标，帮助企业实现“精细管理、敏捷经营”的用友ERP-U
6、8；以“实时企业，全球商务”为核心理念，全球第一款完全基于SOA架构的世界级企业管理软件用友U9；面向小型制造企业的普及型ERPU6；为小企业提供更加经济、易学习、易使用、易管理、易成长的管理软件用友通系列；以SaaS（Software as a Service软件运营服务）模式为入门级小企业提供经济、便捷、一体化的企业经营与管理在线服务；以“拇指掌控企业，管理随身而动”为核心理念，将企业管理神经末梢从PC延伸到手机的MERP。用友TurboCRM客户关系管理系统，以客户为主要管理对象，基于客户生命周期的发生、发展，以一对一营销和精细营销的方法，帮助企业建立以客户为中心的经营理念、组织模式、业
7、务规则及评估体系，全面提升企业核心竞争力。同时，系统采用互联网应用模式，支持企业全面电子商务。用友不仅为客户提供完整的软件系统，更是基于知识、方法、经验为客户提供高附加值的应用服务，包括：CRM应用咨询、CRM方案规划、CRM系统实施、基于业务规则的人员培训和其他服务。本应用方案建议书将从企业应用需求分析、CRM关键价值提升、应用规划及系统部署方案、实施服务、收益及风险分析等方面作了全面的阐述。希望通过我们提供的本方案建议书及双方真诚的合作，能够对贵公司客户关系管理（CRM）系统的建设带来帮助！2. CRM应用背景分析2.1. 业务背景分析XX公司简介2.2. 营销管理分析2.2.1. 区域管
8、理模式分析（如没有分公司，删除本节）由于XX公司的业务特征、客户形态和营销组织方式，决定了公司的业务发展采用的是区域拓展的方式，即在核心区域建立直营机构拓展业务的方式，营销模式如下图所示：图：总部与区域的营销组织结构分工在此营销模式下，总部负责的是全国范围内的销售业务，在各地的分支机构的业务人员负责本地的销售推进和服务工作。另外，通过合作伙伴进行的业务过程透视也十分重要。可以说，直营机构的业务规模解决的是企业的生存，而合作伙伴的业务规模则决定了企业的发展能力。2.2.2. 营销发展模式分析XX公司采取的销售方式是类似于项目销售的复杂销售方式，其项目的完成需要公司销售人员与其他支持人员的密切配合
9、，采用团队销售的方式，按照协同配合的流程进行项目销售的推进，所以项目管理成为XX公司在CRM建设中不可或缺的重要组成部分。因此如何提高项目销售的成功率，如何加强协同配合的效率，如何降低无谓的成本费用，如何提高竞争的优势是项目销售业务模式成功的关键，因此业务能力的提升需要从以下几个方面下功夫：l 实行项目全过程的精细化管理：加强项目立项、竞争分析、项目过程中的动态控制及费用管理，降低项目风险，为提高销售成功率、降低销售成本、缩短销售周期、提高协同效率。l 加强决策树管理：一个项目中相关产品的购买可能涉及多个部门、多种角色，如使用者、影响者、购买者、决定者和把关者，他们都发挥着不同的作用，把握他们
10、之间的职务关系和个人关系及项目影响力至关重要，项目中需调动资源有效聚焦。l 加强项目协同工作：加强项目协同工作，提高配合效率，体现团队营销与服务的整体优势。l 提高项目支持与服务的质量：通过持续适合的客户关怀和优质服务，提高客户满意度与忠诚度，延长客户生命周期，使客户贡献最大化。2.2.3. 客户生命周期分析如果将XX公司客户寻找、客户获取以及客户发展的全过程以生命周期的概念进行分析，可以看到，这一过程形成如下图所示的客户生命周期循环：要作到对公司的客户进行全面管理，必须从客户的首次接触开始，跟踪其与公司交往的全过程，方能了解客户在每个接触点上获得的产品、服务、信息是否是最及时有效的，可以了解
11、到企业运营过程中的效率低下的环节，准确分析出企业的客户获取、保有和赢利能力的变化状况，及时发现客户价值变化的异动情况，帮助企业增加收入，降低成本。而每个客户与公司的每次接触，都是客户状态可能发生变化的关键节点。例如：市场工作的目的就是能够寻找到目标客户，将目标客户的需求进行准确判别，识别出潜在客户，将潜在客户推进成为机会客户；而销售工作的最终目的是将机会客户推进成为签约客户；服务工作是为了将签约客户推进成为满意的用户。从图中我们可以看到，作为“以客户为中心”的企业，其管理目标由部门工作管理转移为客户状态升迁管理。传统的营销业务管理是对市场、销售部门等的工作绩效作为管理目标，部门绩效由部门的相关
12、能力主导，而能力建设多是由企业资源决定的。但企业发展却是由目标客户群规模决定的，企业资源与目标市场无关联关系。由此企业业务规则的建设调整成为从客户出发，管理客户与企业发生的完整业务过程，业务进展就是客户生命周期的发生、发展，营销业务的开展就是有序地推动客户生命周期向前发展，因此按照客户生命周期发展来规划业务组织与业务管理，将极大地提升企业业务能力。要在公司建立客户关系管理体系，并非简单地将现有的客户信息进行再次统计即可，而是从目标客户出发，经过各部门人员的配合，逐步完善客户全方位信息，这些信息随着整个组织与客户的接触过程被逐步丰富，反过来说，凡是不能帮助丰富客户动态信息的业务行为则可以被认为是
13、无效的，不直接帮助企业提高收入，属于可以简化的流程。及时发现这些环节，可以降低成本。因此，企业的效率正是在这样的透视中得到提升。2.2.4. 客户资源计划分析如能将业务过程按照客户生命周期的方式进行全面管理，即能够对完成企业的营销目标进行步骤分解，确定每个步骤的目标，并根据细化的目标配比客户资源。这种管理方式比传统的单纯依靠提成比例、物质奖励的方式制定销售计划要更有操作性，并且能够真正将整个营销团队，包括合作伙伴的营销队伍组织起来，共同实现企业的营销目标。目前公司的销售计划仅仅是按照产品和地域进行分解，当市场情况发生变化的时候，也无法及时调整，造成这一结果的重要原因是我们尚无法将要达成的营销目
14、标与客户资源匹配起来，缺乏对业务过程的量化评估，也无法了解从我们能够接触到的客户的数量和在每个状态下的客户转化率。如果我们能实现类似下图的客户资源计划分解，就能够清楚地了解市场情况，同时得知在每个步骤中的工作成果以客户转化率作为衡量指标：2.2.5. 当前管理现状分析随着业务的发展，XX公司在企业管理方面已经取得了较大的进展，但尚存在以下诸多急需提升的方面： 尚未建立起全员“以客户为中心”的管理模式虽然在企业高层已经具备了较强的“客户中心”意识，但是，对于具体的执行人员来说，尚未建立起一切工作目标都是为了推动客户购买、提高客户满意度这一意识；尽管企业的客户数量与面向一般大众市场的产品销售来讲，
15、绝对数量少，但如果历史积累下来的客户的信息是片断、零碎的，就很难全面地去评估某一个客户，历史的交往记录很难追溯，经验的总结和客户服务的质量势必降低。另外，对于营销业务的管理者来说，利用客户资源计划、客户生命周期等先进的管理理念来指导营销工作也尚属崭新的课题。可以说，在公司必须将“以客户为中心”的意识提升到战略思想的高度； 项目评估缺乏科学依据项目推动成本较高，在业务开展之前的项目评估（即立项管理）非常重要，由于影响项目发展的因素较多，因此规范、完整的项目信息是项目评估的关键，而项目信息是在业务发展过程中产生及变化的，企业往往由于缺乏科学的基于客户的项目管理平台，导致项目评估缺乏科学依据。 决策树关系维护困难客户的项目决策过程通常是由多单位、多部门、多角色参与完成，不同角色在其中的决策范围及影响力不一样，决策过程和联系人之间的关系也很复杂，因此与众多决策人关系的建立和维护非常困难。如果对决策树信息的管理缺乏深度与层次，就会对决定客户购买的关键因素感到模糊，行动的针对性也会受到误导。 项目过程难以控制要获得项目，企业就需要准确获取客
