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1、供应链企业间的合作与策略马士华一、引言全球性的激烈竞竞争、极短的的产品生命周周期、高度分分散的经营以以及由需求驱驱动的管理, 这就是今今天企业所面面临的经营环环境。在新的的环境中，企企业同其供应应商、分销商商以及零售商商的关系，已已不再简单地地是业务往来来对象，而是是结成了利益益共享的战略略合作伙伴关关系。这种合合作伙伴关系系组成的供应应链，构成的的是“横向一一体化”的战战略联盟，这这便是现代管管理观念的重重大转变。当当代管理思想想认为，企业业之间的竞争争已不再是单单个企业在一一定时间、一一定空间为争争夺某些终端端市场、某些些顾客的一对对一的单打独独斗了，也不不主要是为了了争夺市场占占有率和覆
2、盖盖率的竞争，而而是基于产品品设计、生产产制造、配送送与分销、销销售与服务的的跨时空的整整体性竞争。斯坦福大学工业与工程管理教授Warren Hausman认为，要想打败竞争对手，归根结底就是要较量谁能与供应商合作更默契，高效率地把产品投放市场。他说：“竞争其实不是企业与企业的较量，而是供应链效率之间的竞争。”因此，要想使整个供应链具有强有力的竞争力，供应链上的企业之间就要形成良好的合作伙伴关系，只有建立了良好的伙伴关系，才能使供应链协调、有效地运作。二、供应链企业业合作关系的的发展历史有人将企业间传传统的供应关关系向供应链链合作关系转转变划分为两两个阶段：11970s-1980ss，以加强基
3、基于产品/物流的关系系为特征；11980s-1990ss，以实现集集成化战略合合作关系为特特征，如图11所示。伴随随着企业间合合作关系的变变化，企业管管理战略也由由改进工艺技技术、提高生生产率、扩大大生产规模、降降低单位产品品成本，过渡渡到以产品质质量竞争为核核心的纵向一一体化经营，继继而发展到为为抵御市场经经济全球化带带来的经营难难度和经营风风险的加大，形形成的具有一一定的层次性性、能动性的的企业双赢合合作竞争。传统企业关系物流关系合作伙伴关系1960-19701970-19801990-合作紧密程度高中低技术和管理创新（JIT/TQM/AMT）制造创新与技术研发（JIT/TQM/AMT）战
4、略协作图1 供应链合作关系的发展历史三、供应链企业业合作关系及及其产生的价价值供应链企业间合合作关系的密密切程度与其其带来的价值值增值呈正相相关关系，如如图2所示。1、可以正常收集信息2、可以处理要交换的信息3、可以交换定性的信息4、共同制定决策n 共同设计供应链n 新产品引进n 共同制订销售和作业计划n 供应商管理n 战略化n 维护和停机信息n 供应商管理库存n 库存的可见性n EDI合作关系程度价值增加程度信息共享程度图2 合作关系带来的价值增值第一层表示企业业之间只具有有正常的业务务交往关系。在在这个关系层层次上，企业业之间能够交交换日常生产产和经营中的的普通信息。一一般认为这种种关系属
5、于传传统的企业关关系。由于企企业的管理理理念是以生产产为中心的，供供应总是处于于次要的、从从属的地位，供应商和制造商之间很少沟通与合作，更谈不上企业间的战略联盟与协作。因此，它们只能得到维系企业交往所必需的最低限度的信息。第二层，随着供供应商与制造造商战略层合合作的加强，众众多因素推动动供应商与制制造商走向集集成。如：研研究和开发成成本的大幅度度提高、使用用新技术的风风险性、新产产品淘汰速度度加快、生产产工艺复杂性性增加、以及及来自产品创创新性和生产产柔性高度集集成的要求等等。20世纪90年代以后后，供应链企企业间合作关关系逐渐成为为企业决策者者关注的核心心问题。供应应链关系发展展的主要特征征
6、就是以产品品/物流为核心心转向以集成成/合作为核心心。在集成/合作思想指指导下，供应应商和制造商商把他们相互互的需求和技技术集成在一一起。因此，供供应商与制造造商不仅仅要要进行物质上上的交换，而而且还包括一一系列的服务务（R&D、设计计、信息、物物流等）交换换。例如，供供应链管理库库存这一新理理念的出现，就就把制造商和和供应商更紧紧密地结合在在一起。通过过供应商管理理库存，可以以为制造商提提供更好的服服务，但同时时也对制造商商的产品组合合、生产柔性性和准时性等等方面的信息息透明度要求求越来越高。如如果双方的合合作关系达不不到一定的程程度，无法共共享必要的信信息，就无法法实现供应商商管理库存这这
7、一新理念所所带来的价值值。第三层，为使供供应链系统生生产均衡化和和物流服务同同步化，供应应链管理模式式开始发生革革命性变化，供供应商的作用用越来越重要要、越来越明明显，许多制制造商都把供供应商关系管管理纳入自己己的战略体系系里面来。不不言而喻，要要达到预期管管理目的，在在信息共享（透透明性）、服服务支持（协协作性）、并并行工程（同同步性）、群群体决策（集集智性）、柔柔性化与敏捷捷性等方面都都对合作关系系提出了更高高的要求，企企业需要更高高层次的合作作与集成，于于是产生了基基于战略伙伴伴关系的企业业关系。为使使供应链更具具竞争力，供供应商需要具具备良好的设设计和生产能能力，以保证证交货的可靠靠性
8、和准确性性，这就要求求供应商采用用先进的管理理技术（如JJIT、TQM等），管管理和控制整整个中间供应应商网络。而而对于制造商商来说，则要要积极扩大需需求市场、管管理和协调供供应链、为合合作伙伴提供供培训和技术术支持、为供供应商提供财财务服务等，使使对供应链的的管理能够形形成一个战略略体系。第四层，战略伙伙伴的企业关关系体现了企企业内外资源源的集成与优优化利用。基基于这种合作作关系的产品品制造过程，从从产品的研究究开发到投放放市场，周期期大大地缩短短，而且顾客客导向化程度度更高，模块块化、简单化化、标准化的的组件，使供供应链系统在在多变的市场场中敏捷性显显著增强。虚虚拟制造与动动态联盟加强强了
9、业务外包包（outssourciing）策略略的利用，企企业集成从原原来的中低层层次的内部业业务流程重组组上升到企业业间的战略联联盟，形成一一种更高级别别的企业集成成模式。四、供应链合作作关系的特征征在新的供应链合合作关系下，企企业间强调直直接的、长期期的合作，强强调计划共享享和共同努力力解决问题，强强调相互之间间的信任与合合作，这与传传统的企业合合作关系有着着很大的区别别，可从表11所示的几个个方面显示出出来。表1 供应链合合作关系与传传统供应商关关系的比较传统企业关系供应链合作关系系相互交换的主体体物料物料、服务供应商选择标准准强调价格多标准并行考虑虑（交货的质质量和可靠性性等）稳定性变化
10、频繁长期、稳定、紧紧密合作合同性质单一开放合同（长期期）供应批量小大供应商数量大量少（少而精，可可以长期紧密密的合作）供应商规模小大供应商的定位当地国内和国外信息交流信息专有信息共享（电子子化连接、共共享各种信息息）技术支持不提供提供质量控制输入检查控制质量保证（供应应商对产品质质量负全部责责任）选择范围投标评估广泛评估可增值值的供应商五、供应链企业业合作的策略略供应链企业之间间的合作策略略可以根据其其合作的时间间长短和关系系密切程度分分为长期战略略性合作、中中期策略性合合作、短期临临时性合作。1.长期战略性性合作供应链企业强调调企业之间的的战略性合作作关系，考虑虑供应链的战战略问题，认认为它
11、是趋向向于操作性的的。但是如果果不考虑供应应的战略问题题，可能会导导致成本和服服务之间产生生不平衡，开开发供应链管管理的机会将将丧失，企业业也将得不到到竞争优势，不不可能获得长长远利益。所所以必须从长长远的观点、战战略的观点来来考虑供应链链管理问题。特特别是战略合合作伙伴关系系应引起重视视。在长期战略合作作中，通过与与合作伙伴的的战略合作，使使得双方把自自己的资源投投入到共同的的任务（诸如如共同的开发发研究）中，这这样不仅可以以使企业分散散开发新产品品的风险，同同时，也使企企业可以获得得比单个企业业更高的创造造性和柔性。尤尤其在高科技技领域，企业业要获得竞争争优势，必须须尽可能小而而有柔性，并
12、并尽可能地在在合作过程中中与其他企业业采用长期的的战略性合作作策略。2.中期策略性性合作中期策略性合作作的规模比长长期战略性合合作小，但是是比短期临时时性合作大，通通常是基于一一定项目的合合作。他们的的合作一般不不考虑长期的的战略性影响响。在市场产产生一定的市市场需求时，需需要企业之间间形成一定的的策略性合作作。企业之间间采用中期的的策略性合作作，以应对急急剧变化的市市场机会，在在市场需求消消失后，这种种合作即告结结束。这也是是这种合作策策略动态性的的特点，供应应链企业会在在不同市场需需求环境下不不断更换合作作对象，这也也是导致供应应链的动态性性的原因之一一。3.短期临时性性合作一些企业在完全全控制他们的的主导产品生生产过程的同同时，会外包包一些诸如自自助餐厅、邮邮件管理、门门卫等辅助性性、临时性的的服务，从而而在不同企业业之间形成一一种短期临时时性合作。临临时性合作的的优势在于，当当企业需要有有特殊技能的的职工，或需需要短期的设设备或资源，但但又不需永久久拥有时，企企业可通过这这种合作缩减减过量的经常常性开支，降降低固定成本本，同时提高高劳动力的柔柔性，提高生生产率。
