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1、战略对企业发展的重要性战略的设计与选择是企业最重要的决策，战略的正确性是影响了 企业长期的经营绩效。在变化迅速的环境中，企业应该采取主动积极 的战略行动，在经营的每一阶段，集中运用资源，来因应环境的变化， 持续地培植未来所需要的竞争实力，才能及时掌握机会，在每一阶段 都能有所发挥。竞争优势是战略上极为重要的一环，而长期的竞争优势通常又建 立在组织所拥有的职能上。因此在经营过程中，企业应该设法从现在 的运作中，吸收资源及培养能力，以加强自身的条件，然后再以这些 新增的能力或条件为基础，去进行下一阶段的战略创新。而当企业面临营运问题时，更要留意不能将解决方案局限在作业 层面上，以免陷入“头痛医头，
2、脚痛医脚”，以致旷日废时，依然于 事无补。其实有些作业层面的问题，必须从战略层面去思考，才能发 掘问题的根源所在，也才能对症下药。一、战略重点随时代而调整宝来证券公司（案例 1-1）在台湾是经营绩效极好的综合券商。 宝来证券公司今天的规模与成绩并非一蹴而就，而是不断针对环境的 变化与趋势，及时调整其经营战略的结果。自 1988 年成立以来，宝来证券各阶段的战略即随时配合环境的 变化而调整，其过程简述如下。1990 年，宝来证券公司为了因应同 业的激烈竞争（环境特性），增加了承销部与自营部，从经纪商扩充 为综合券商（在总体战略上的多角化）。1994 年起，由于感到必须及 早创造产品差异性，于是通
3、过了自行研究，以及与学术界的合作，在 台湾政策开发之前，即左手设计发展各种新的金融商品（产品线广度 的增加），因此在 1997 年台湾对金融商品开放以后，得以最快的速度 推出各种权证（竞争优势时机的掌握）。近年来，有因为因特网的快速发展及投资人消费行为的改变（环 境趋势），宝来证券公司结合了关系企业的信息科技能力（协同的发 挥），快速发展网络下单业务（借着价值单元的创造以调整渠道政策）， 使其网络下单业务在台湾业界名列前茅。同时为了因应跨国同业的竞 争，以及两岸市场的发展（环境趋势），宝来证券又开始在大陆布局 准备设点，并构建全球化的交易平台（地里涵盖范围的扩张）。宝来证券公司的案例，说明了外
4、界环境的变化与冲击式持续不断 产生的，而企业在战略层面（例如“多角化”、“产品线广度的增加”、 “竞争优势时机的掌握”、“协同的发挥”、“地里涵盖范围的扩张”等）的种种因应措施，就是处理这些环境冲击的最重要手段。二、能力与战略相互为用中华汽车公司（案例 2-1）是台湾相当成功的一家汽车制造商， 目前到大陆发展的情况也十分看好。大陆的市场潜力大（环境前提） 是中华汽车公司前往发展的原因之一，然而，要成功的进入大陆市场， 并且确保自身在产、销、研发等方面能提供足量的附加价值，就必须 拥有相当水准的技术能力。中华汽车公司将经营范围专注于台湾时，由于市场规模小，许多 研发工作其实并不值得由自己来执行（
5、战略要素3-4：垂直整合与规 模经济），然而，因为经营者有战略企图心，加上当局产业政策的鼓 励，于是持续投入研发，并积极向海外母厂争取技术转移，多年来逐 渐发展出相当水准的技术能力。而这些技术能力，加上生产线的管理 能力与管理效率，就成为中华汽车公司到大陆寻找新机会的基础。理想状态下，我们希望每一企业在每一发展阶段，都应配合未来 战略的需要，培植实力，利用现有战略布局，提升能力，再以这些能 力为基础，开拓更广阔的战略空间，这就是所谓能力与战略相互为用 的意思。当然，在个别的产业的不同阶段，究竟应集中力量发展那些 实力或能力，也是重要的战略选择。事实上，在台湾的汽车业中，可 以很清楚的的看出，由
6、于规模不足，使经营者在技术方面不得不高度 依赖海外母厂，此为一般通病，若能及早在技术自主性上积极努力， 未来可以发展的潜在机会也就愈多，战略的弹性也愈大。湾过去汽车制造商为数不少，大多数后来逐渐退出，原因固然很 多，但未能在尚有利润的时期，集中力量发展未来所需的各种技术与 管理能力，应是这些汽车制造厂未能继续经营的主要原因之一。三、作业层面问题的根源在战略许多作业层面或职能场面的管理问题，其实都源自战略层面。反 过来说，战略层面的错误或矛盾，必然会造成作业层面的问题与困难。“欣大计算机公司”（隐名，案例 5-1）也有类似的经验。原本主 要是从事信息系统整合业务的欣大计算机公司，在为当局机构进行
7、交 通智能卡项目时，初期认为“安全机制功能”的研发应该自己来做， 以增加自身的附加价值，并借以积累经验。但由于技术能力的限制， 出现了技术上的瓶颈，因而严重延误了项目的进度，后来改变做法， 将这部分的工作外包给外界有经验的经营者，才顺利克服这个困难。 这也是对“条件前提”的误判造成“垂直整合程度”上的失策。换句 话说，在整体价值链上，哪些工作应该自己做，哪些工作应该外包给 别人，是重要的战略选择。象欣大计算机公司的例子，如果发现项目 进度不如理想，而只希望在项目管理程序或研发人员的效率上着手改 善是不够的，因为问题的关键是在战略层面的“自制外包”决策， 也就是所谓的得“垂直整合程度”的问题。大
8、家都知道组织应该追随 战略，而许多组织层面上发生的问题，其背后的原因是目前战略已经 于过去不同或已逐渐调整，是的原有的组织不再适用。欣大计算机公 司的工作计算机业务就是一例。公司原来主要业务室系统整合，为了 掌握新兴机会，于是进入工业计算机产业初期规模尚小，原有的职能 式组织尚能应付新业务的需要，但后来由于业务扩充、订单量增加， 使研发、生产、业务等单位之间的协调日益困难，甚至产生了摩擦。 解决之道不在沟通技巧或组织文化的改善，而是在组织结构上将工业 计算机业务独立出来（划入另一关系企业）。也就是说，该公司由于 业务快速成长，早总体战略的“事业划分方式上应该有所改变，却微 机室改变，因为行程了各种组织现象与问题。
