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1、调查显示，在大部分组织中，三分之二的变革项目会失败。这似乎正应了一位 法国小说家的名言一一“改变的事情越多，它们就越是维持不变”。要管理变 革的确不容易，其中部分原因在于，人们对于什么因素对变革成败的影响最 大还没有一致的认识。如果让5位高层管理者指出一种影响变革项目成败的关 键因素，你很可能会得到5个完全不同的答案。近几年，许多变革管理大师都把注意力集中在一些软要素上，比如文 化、领导力和激励。这些要素对于成功固然重要，但是仅仅管理这些方面还不 足以实施变革项目。本文作者在对几百个变革项目进行跟踪研究后发现，现在 缺少的是对变革管理中那些不太时髦的方面的关注，即对硬要素的关注。公司 如果忽视
2、了硬要素，变革计划根本就无法开展。作者对225家公司的研究显示，变革项目的成败与四大硬要素存在着 稳定的相关性。这四大硬要素分别是：项目的持续时间(duration )，特别是项目评估的间隔时间；团队能力的完备性(in tegrity )，即项目小组的能力； 高层管理者和受变革影响最大的普通员工的支持(commitme nt);以及员工 们为了应付变革必须付出的额外工作量(effort )。作者把这些变量称做DICE(骰子)要素，因为就像人们可以在骰子上做手脚以提高胜算一样，公司也可 以在上述几个方面做些改进，来增加变革项目成功的机会。作者还开发了一个以影响每个要素的变量为基础的评分系统。高层
3、管 _ 理者们 可以为项目的各个DICE要素评分，并把它们综合起来形成项目的总分。 通过把变革项目的评分和实施结果联系起来，所有的变革项目很明显地分为3类，或者说 落在3个区域：胜利区，它意味着任何得分落在这一区间的项目 从统计上看很可能会成功；堪忧区，意味着项目的结果难以预料；灾难区，表 示项目结果完全不可预 测，或注定表现平平甚至失败。有了 DICE框架，聪明的公司会在以下3个方面对它加以应用:追踪项目高层管理者们可以计算变革项目不同组成部分的DICE得分，并把这些得分与以往得分相比较。随着时间的推移，每一次的得分都要与得分的轨迹 对比，还要与项目组合的得分相比较，从而使评分作为变革计划出
4、现问题的早 期警报。管理项目组合公司在开展大型的变革活动时，会启动多个项目来实现变革目标。然 而如果高层管理者没有对项目的组合进行话当的管理，这些任务最终就会互相 争夺公司的关注和资源。公司在开始变革行动之前应用DICE框架，可以识别出组合中有问题的项目，把实施专家和高层管理者的注意力都集中到最需要得 到关注的项目上，减少内部争斗。推动对话对于同一个项目，不同的高层管理者得出的DICE得分会相去甚远，这样的差异就会激发参与者讨论众多问题，比如：“为什么我们看待这个项目 的方式不同？ ”“为了确保项目的成功，我们应该达成怎样的共识？ ”这样的讨论非常重要，因为即使同一个组织里的人在讨论变革行动的问题时也缺乏 统一的框架。许多中层经理也是由于缺乏适当的工具参与这样的讨论而对变革采取了抵制的态度。应用一个标准、量化且简单的DICE框架，公司就可以创造一种共同语言，推动恰当的讨论，使组织中的各个层次可以进行开诚布 公 的交流，帮助人们通过变革做正确的事情。
