绩效指标的动态管理

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1、绩效指标的动态管理摘要：经济全球化和世界经济的一体化导致了竞争在全球范围内的加剧。随着90 年代全球化与信息化改变了企业竞争的环境，也改变了企业竞争的规则，任何一 个公司只要在企业治理机制的某一方面存在缺陷或处于劣势，这个公司就会在长 期竞争中失败。在我国加入WTO的条件下，面对即将汹涌而来的全球化竞争，中 国企业正面临着国际国内双重竞争的巨大压力，管理体制和运营机制也面临激烈 的市场竞争的挑战。在竞争中，人们越来越重视组织中的人力资源是否被有效整 合。科学的组织绩效评价体系尤显重要。在这个体系中，绩效指标的确定和量化 是至关重要的。它直接影响着绩效评价结果的科学性。但是，这一直是难点。本 文

2、主要研究组织绩效指标的动态管理，旨在寻找出可控性强的一套绩效指标的管 理方法，解决组织绩效指标设置困难的问题。关键词：关键业绩指标（KPI）、平衡计分卡（BSC）、核心竞争力在知识经济时代，人力资源是组织获取竞争优势之源。人力资源管理是依据 组织和个人发展的需要，对组织中的人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用 与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。组织的绩效考核是人力资 源管理中不可或缺的一项工作。它能提供反馈，是组织绩效改进的信息来源和修 改绩效计划的方向指导。同时，它为人力资源管理的其他工作，如：薪酬、晋升、 培训等，提供了支持。企业组织的绩效考核，不是以单纯评估员工个人素质为

3、目 的，而是要站在企业战略管理的高度来对绩效目标的评价。企业的绩效目标体系 是由一些指标组成，而这些指标的确定关系到绩效考核的结果。绩效考核的意义，是为了把握并评定员工的能力。具体来说，就是运用考核 表，按照规定的考核项目，对员工担当职务所必须具备的能力，以及职务工作完 成情况，做出评定。同时，也能使员工通过周围同事对自己的评价，更清楚地认 识自己，能够更好地进行自我完善。指标管理在绩效考核中占有重要的地位。指标管理作为绩效考核的基础，包 容了人、财、物和时间等许多内容。指标管理应建立在动态的基础上。一、关键业绩指标（KPI）绩效指标的动态管理的第一步就是企业关键业绩指标（KPI）体系。企业关

4、键业绩指标（KPI）是结合组织战略，通过对组织内部某一流程的输 入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目 标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企 业绩效管理系统的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基 础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效 管理的关键。传统的绩效考核主要强调：1.以财务为导向，看重过去财务性结果及记录。2. 以部门及个人最大化为考虑。3.以降低成本为考虑依据。4.采用上对下的垂直 沟通方式，进行绩效沟通。5.成本/产出/质量均独立评估，资源无法有效整合， 形成资源

5、片面化。策略性绩效指标系统则强调：1.以策略为导向，满足顾客需求 为前提。2.以创造公司整体价值最大化为考虑。3.以改善绩效为前提，而非只强 调绩效考核结果。4.采用平行沟通模式，进行绩效沟通。5.质量、时间、成本同 时评估，资源可以充分整合。企业关键业绩指标（KPI）是站在战略的高度，对 组织资源整合程度的考察。KPI体系的建立首先明确企业的战略目标，找出企业的业务重点。这些业务 重点即是企业的关键结果领域，是评估企业价值的标准。确定业务重点以后，再 找出了这些关键结果领域的关键业绩指标（KPI），这些关键业绩指标定为企业级 KPI。然后，各系统的主管对相应系统的KPI进行分解，确定相关的要

6、素目标， 分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各系 统部门级的KPI，确定评价指标体系。接着，各系统的主管和部门的KPI人员一 起将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量 指标就是员工考核的要素和依据。同时这种对KPI体系的建立和测评工作过程本 身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的 绩效管理工作起到很大的促进作用。建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和 系统性，指标必须是可以测量的，要按照定性和定量相结合原则，使指标之间具 有相对独立性和一定的层次性。绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识

7、的过程，以及增强员工 成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的 KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这 样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。但这并不是说每个职位 只承担部门的某个KPI，因为越到基层，职位越难与部门KPI直接相关联，但是 它应该对部门KPI有所贡献。每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订 立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果 任职者不能控制，则该项指标就不能做为任职者的业绩衡量指标/标准。譬如说， 跨部门的指标就不是基层员工所考核的指

8、标，应是本部门主管或更高层主管考核 的指标。使用KPI的最终目标是企业组织结构集成化，是以提高企业的效率为中 心，精减不必要的机构、不必要的流程以及不必要的系统。严格说来，没有任何 两个职位的内容是完全相同的，但相同性质的不同职位可以利用相同的KPI或衡 量指标。相同职位的两个不同的任职者，虽共用相同的指标，但因其能力和素质 水平不同，可以制定不同水平的目标。二、平衡计分卡（BSC）在企业关键业绩指标（KPI）体系的过程中，企业要结合平衡计分卡（BSC） 的方法分解指标，不要受单一财务指标的束缚。平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标 之间的平衡，外部和内部的平衡，

9、结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡 等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于 组织长期发展。平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使 命和战略转化为有形的目标和衡量指标。BSC中客户方面，管理者们确认了组织 将要参与竞争的客户和市场部分，并将目标转换成一组指标。如市场份额、客户 留住率、客户获得率、顾客满意度、顾客获利水平等。BSC中的内部经营过程方 面，为吸引和留住目标市场上的客户，满足股东对财务回报的要求，管理者需关 注对客户满意度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程，并为此设立衡量 指标。在这一方面，BSC重视的不是单纯的现有经营过

10、程的改善，而是以确认客 户和股东的要求为起点、满足客户和股东要求为终点的全新的内部经营过程BSC 中的学习和成长方面确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对未来的投 资，包括对雇员的能力、组织的信息系统等方面的衡量。组织在上述各方面的成 功必须转化为财务上的最终成功。产品质量、完成订单时间、生产率、新产品开 发和客户满意度方面的改进只有转化为销售额的增加、经营费用的减少和资产周 转率的提高，才能为组织带来利益。因此，BSC的财务方面显示了组织的财务目 标，并衡量战略的实施和执行是否在为最终的经营成果的改善做出了贡献。BSC 中的目标和衡量指标是相互联系的，这种联系不仅包括因果关系，而且包括结

11、果 的衡量和引起结果的过程的衡量相结合，最终反映组织战略。平衡计分卡方法有以下的优点：1.克服财务评估方法的短期行为。2.使整 个组织行动一致，服务于战略目标。3.能有效地将组织的战略转化为组织各层的 绩效指标和行动。4.有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解。5.利于组 织和员工的学习成长和核心能力的培养。6.实现组织长远发展。7.通过实施BSC， 提高组织整体管理水平。在制定BSC时与战略挂钩，用BSC解释战略。一份好的BSC通过一系列因果 关系来展示组织战略。例如某一组织的战略之一是提高收入，则有下列因果关系： 增加对雇员销售技能培训。了解产品性能，促进销售工作。收入提高。BSC中的

12、 每一衡量指标都是因果关系中的一环。一份好的BSC中的评估手段包括业绩评估 手段和推动业绩的评估手段，前者反映某项战略的最终目标及近期的工作是否产 生了成果，后者反映实现业绩所做的工作，两者缺一不可。利用BSC宣传战略。实施战略的重点是所有的雇员、组织高级经理、董事会 成员都了解这项战略。通过宣传BSC可以使雇员加深对战略的了解，提高其实现 战略目标的自觉性。同时通过定期、不间断地将BSC中的评估结果告诉雇员，可 以使其了解BSC结组织带来的变化。为了使董事会能够监督组织的高级经理人员 及整个组织的业绩表现，董事会成员也应了解BSC。这样，他们监督的重点将不 再是短期的财务指标，而是组织战略的

13、实施。将BSC与团队、个人的目标挂钩。这一工作可以通过分解BSC的目标和衡量 指标来完成。平衡计分卡是由一整套具有因果关系的目标、衡量指标组成的体系， 因此，它对于分解非财务指标有着独特的优势（传统上，非财务指标很难分解）。 分解可以采取两种方式：第一种是由总组织管理人员制订BSC中财务方面、客户 方面的战略，然后由中层管理人员参与制订内部经营过程和学习成长方面的目标 和衡量指标。第二种是下一级部门将总组织的BSC作为参考，部门经理从组织的 计分卡中找到自己可以施加影响的目标和衡量指标，然后制订该部门的计分卡。把BSC用于执行战略和计划的过程，将战略转化为行动。第一步，要为战略 性的衡量指标制

14、定3-5年的目标。第二步，便是制订能够实现这一目标的战略性 计划。以资本预算为例，传统的资本预算未能把投资和战略相连，而选用了回报 率等单纯的财务指标进行投资决策。现在我们可以用BSC来做，通过利用BSC 来为投资项目打分，名列前茅的并在资本预算范围内的投资项目将被采用。这种 投资决策方法使资本预算和组织战略紧密相连。第三步便是为战略计划确+定短 期计划。管理人员根据顾客情况、战略计划、经营过程、雇员情况按月或季度制 订短期目标，即把第一步3-5年的目标中的第1年目标转化为BSC中4个方面 的目标和衡量指标。这种战略性衡量指标，长远目标，战略计划。短期计划的过 程，为组织目标转化为切实的行动提

15、供了途径。在战略评价和反馈阶段，我们已 经知道，BSC中的衡量指标之间存在着因果联系。因此，当我们发现某项指标未 达到预期目标时，便可以根据因果关系层层分析引起这项指标变动的其他指标是 否合格。如果不合格，则表明是执行不力。如果均已合格，那么管理人员就应对 组织内外部环境重新分析，检查据以确定战略的环境因素是否已发生变化，是否 需要调整战略。这一反馈分析的过程，对于战略管理有着重要的意义，充分体现了战略管理动态的特征。三、关键业绩指标（KPI）与平衡计分卡（BSC）结合的指标管理方法关键业绩指标（KPI）与平衡计分卡（BSC）结合是指标的动态管理普遍适用 方法，可以更好的解决关键业绩指标（KP

16、I）与平衡计分卡（BSC）的单一缺陷。平衡计分卡（BSC）及关键绩效指标（KPI）都是极佳的绩效战略管理工具，BSC 兼顾财务、顾客、内部流程、学习成长四大层面。KPI则是将企业战略转化为 内部的过程和行动，也是衡量企业战略实施效果的关键指标。前者强调目标均衡， 让公司长期与短期目标并重，后者则找出公司成功关键因素，制订各部门关键绩 效指标，让公司战略目标可以由上至下进行层层分解。具体来说是结合公司策略 地图，让公司战略目标与各部门绩效指标之间有相互关联性、牵引性，最后再分 解到每个岗位。通过BSC将绩效指标分至各个层面，运用KPI方式，具体说明信息中心的绩 考核指标，以及评估信息人员的绩效考核标准，再利用绩效软件清清楚楚将纪录 信息中心的投入及产出。在设计绩效指标时必须注意几个重点：1.绩效指标设定， 最好不超过7个。2.绩效指标分解，必须从公司战略目标层层分解到部门及岗位。3. 绩效指标权重，必须依照公司对于各部门侧重的工作重点不同而有所差异。4. 绩效指标定义，