企业管理的流程

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1、企业管理的流程企业管理的流程 企业流程管理主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重 叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能 机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约 运作资本的作用。下面是店铺为大家收集整合的企业管理流程相关知 识。一、流程梳理（以客户方内部团队，如部门经理为主） 整理企业流程，界定流程各环节内容及各环节间交接关系，形成 业务的无缝衔接，适合所有企业的正常运营时期。1、组织流程调研2、确定流程梳理范围3、流程描述1）明确流程的目标及关键成功因素2）画出流程图3）描述各环节规范4、流程收集成册，作为日常工作的指导依据二、流程优化（以顾

2、问团队为主，内部团队确认） 适合企业任何时期，流程的持续优化过程，持续审视企业的流程 和优化流程，不断自我完善和强化企业的流程体系。1、前提：实现流程描述2、利用流程管理工具流程优化3、优化后流程收集成册，作为日常工作的指导依据。三、流程再造（以双方团队合作为前提，公司级领导确认） 重新审视企业的流程和再设计。适合于企业的变革时期与企业的 变革阶段：治理结构的变化、购并、企业战略的改变、商业模式发生 变化、新技术、新工艺、新产品的出现、新市场的出现等等。1、组织流程调研2、确定再造的流程范围3、确立标杆4、新流程设计5、流程管理方法与工具流程模式：流程再造是企业流程管理的核心内容，流程再造决定

3、着企业整个 管理是否高效，上海企业管理咨询公司为您提供专业的流程再造相关 知识。（一）流程再造第一阶段，设定基本方向。分为5 个子步骤：1、明确组织战略目标，将目标分解;2、成立再造流程的组织机构;3、设定改造流程的出发点;4、确定流程再造的基本方针;5、给出流程再造的可行性分析。（二）流程再造第二阶段，现状分析。分为5 个子步骤：1、组织外部环境分析;2、客户满意度调查;3、现行流程状态分析;4、改造的基本设想与目标;5、改造成功的判别标准。（三）流程再造第三阶段，确定再造方案。分为6 个子步骤：1、流程设计创立;2、流程设计方案;3、改造的基本路径确定;4、设定先后工作顺序和重点;5、宣传

4、流程再造;6、人员配备。（四）流程再造第四阶段，解决问题计划。分为3 个子步骤：1、挑选出应该解决的问题;2、制定解决此问题的计划;3、成立一个新小组负责实施。（五）流程再造第五阶段，制订详细再造工作计划。分为5 个子步骤：1、工作计划目标、时间等确认;2、预算计划;3、责任、任务分解;4、监督与考核办法;5、具体的行动策略与计划。（六）流程再造第六阶段，实施再造流程方案。分为5 个子步骤：1、成立实施小组;2、对参加人员进行培训;3、发动全员配合;4、新流程试验性启动、检验;5、全面开展新流程。（七）流程再造第七阶段，继续改善的行为。分为3 个子步骤：1、观察流程运作状态;2、与预定改造目标

5、比较分析;3、对不足之处进行修正改善。流程管理：从形式上看：流程管理 2、0 的咨询方式下，企业方是工作的主体，顾问是理念、 方法的提供者和过程的推动者。合作过程中，通过顾问有节奏有步骤 的多频次的培训、研讨，组织企业方成员在掌握流程理念、流程方法 的同时，去具体实践流程描述、流程串讲、流程审定、流程宣贯、流 程稽查等一系列流程管理过程，并在过程中，通过逐步扩大的人员辐 射圈，形成全员流程意识和流程方法。流程管理2、0 与传统流程咨询 的主要差异是更重视通过流程梳理的过程，使企业掌握流程管理方法， 从基础上建立自我、持续的流程管理能力。流程管理2、0要求顾问不仅自己明白，更重要的是引导企业，让

6、 企业自己建立“自我觉醒”的能力，所以实际上对顾问提出了更高的 要求，包括交流能力、推进能力，尤其是推进能力更为突出。从成果上看：共性的成果之一是一系列的流程文件，差异是输出者不同，一为 企业为主体，一是顾问为主体。流程管理 2、0 的最大成果是帮助企业培养、建立了一支流程管理 团队，从而能推动从流程体系架构、到跨部门流程建立与梳理以及如 何通过系统性的流程宣贯和稽查保障流程得到有效落地的一系列过程。 从另一个角度讲，培养了一批站在企业角度，而不仅是部门利益角度 思考的人员队伍，为企业积累了一批后备管理储备人才。流程管理 2、0 的另一软性成果是刺激企业自我反省部门墙，注意， 是企业自我反省。流程管理 2、0 引发参与者比较大的感慨大致为：原 来事情不是这样的;自己容易很明白，让别人明白就比较难了。从表达 方式上也有很大的变化，从一开始只讲“我”或“我们部门”，到讲 “我们”以及“这个流程”，体现出来的是交流时的换位意识、全局 整体观念，而不是以往的封闭的自我保护式的反击。