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1、书山有路勤为径，学海无涯苦作舟。总公司对分公司管理模式 .1管理模式 总公司对分公司采用经理负责制，即分公司经理为分公司最高管理者，独立向总部负责，分公司经理对分公司所有成员具有绝对管理权，全权负责分公司各项经营活动。 分公司对项目部采用项目经理负责制,指将分公司将工程项目承包给项目经理，项目经理与分公司签定承包协议，明确双方权利和义务的一种管理模式。 1.2业务管理 (1)分公司要在总公司的统一领导下，严格按照国家法律、法规及公司的各项管理制度开展业务。 (2）分公司承担承包期间发生的全部经营成本。 (3）分公司在承揽项目时,必须自己组织队伍，项目经理应由总公司进行资格确认和授权，如临时需要
2、借用总公司人员，必须征得总公司同意,并按公司规定向分公司收取一定的费用。 （4）分公司在承揽业务时，招投标项目由分公司自行组织编制投标文件，并以总公司的名义参加投标,不得以分公司名义签订合同,订立合同必须盖公司的合同专用章。招投标工程如需总公司编制投标文件，总公司将收取标书编制费。 (5）总公司对分公司的工作质量考核按总公司相关规章制度执行。因出现的工程质量、安全事故，用工经济纠纷赔偿,由分公司承担。 （6)分公司对项目部的管理制度可参照执行。 .3经济管理 （1）预算管理 总公司授权分公司管理其资产,对应的责任是通过经营资产实现利润。因此总公司在财年预算前要向分公司协调确定利润目标，以量化规
3、范总公司对分公司权责利安排。 (）审计控制 不论是集权控制还是分权控制都应建立对分公司的财务审计制度,形成对分公司的审计控制。对分公司的审计控制应包括会计审计和和预算审计两个方面。(3)提高财务人员综合素质 一套行之有效的制度必须由具备相应业务能力和较高职业道德的人去认真实施,通过提高财务人员的综合素质，才能减少财务风险,获取更大的经济效益。 效绩考核方式 为了保证公司总体战略规划在各分子公司得到有效落实，最终实现总体战略目标，建立公司内部管理控制体系，加强对分公司的考核激励，制定子公司经营层绩效考核制度。以及分公司对项目部的考核体系。 （1)考核原则 战略导向原则、绩效优先原则、客观公正原则
4、、结果和过程评价相统一原则。(2）考核周期 企业绩效考核，实行年度考核与责任期考核相结合、考核结果与奖惩挂钩的考核制度。年度考核以公历计算,责任期考核期限为3年。 （）考核方式 年度经营业绩考核和责任期经营业绩考核均采取由公司下达经营业绩目标的方式进行。 （4）考核关系 总公司对分公司进行考核,分公司对项目部进行考核。(5)组织管理 公司总经理办公会是公司考核管理的最高权力机构。负责审批公司绩效管理制度和修改方案;审批子公司考核指标、考核标准及考核程序;负责子公司考核申诉的处理等。公司各企业总经理是本企业经营责任书的具体承担者。负责组织本企业考核指标的分解与落实;负责本企业考核工作的监督、管理
5、。 (6）考核目标 考核指标和权重的设置原则: 战略导向性原则、共性与个性结合原则、均衡发展原则、侧重定量原则、指标的设置以定量为主并侧重客观性数据的评价、行业挑战性原则、客观公正性原则、一致性原则、稳定性原则。 (7)年度绩效考核 企业年度绩效考核分为两大类。普通绩效考核与特别绩效考核。普通绩效考核对应于经营业绩维度（经营业绩)、经营能力维度(述职评价)和经营者态度维度(民主测评)等三个维度。 第二篇:总公司对分公司管理办法某某工程建设总公司对分公司管理办法调整方案 实施细则 -1场进行充分调研，认为条件成熟、有良好发展空间，有必要进行分公司运作的,由董事会拟定相关执行方案，经股东会讨论通过
6、后，方可成立分公司，具体筹建工作由分公司总经理负责。 第五条非承包经营制的分公司成立初期所需的运用于生产的一切设施、设备及运行资金等,由总公司负责配置并提供业务支持。 第六条分公司变更注册名称、地址或办公地址需上报总公司批准: 第三章总公司与分公司职权划分 第七条总公司职权: 1、制定总公司基本方针、发展战略、收益分配、市场规划、经营目标、年度计划,对公司品牌、公关、资质、对外担保具备管理权和决定权； 、制定整体融资规划，并按照公司整体结构的要求进行融资决策； 3、对重大开发和投资项目、重大施工项目和大额垫资项目进行决策，审批一定限度以上的固定资产投资及工程施工项目投资； 4、确定公司基本制度
7、及原则性、方向性的管理规定，完善管理体制； 5、按照董事会下达的年度计划，分解下达给各分公司，督促分公司完成任务,对其日常经营管理活动具有检查、监督、考核、处罚权,对分公司主要数据、信息持知情权,并提出指导意见; 6、协调各分公司之间的关系，为分公司新成立阶段及生产经营活动提供必要的支持; 7、确定总公司组织机构设置、岗位编制,审批分公司组织架构设置及岗位编制; 、对分公司财务人员及部门副职及以上人员持有人事管理权，即人事任免、晋升、考核、薪酬福利；其中对分公司财务人员具备垂直管理权,同时对全公司内部人才资源进行宏观调控,优化配置； 、在总公司财务制度原则下审批各分公司财务具体管理制度及核算办
8、法,统筹安排各分公司资金规划,调剂资金余缺，汇总财务管理信息,为各分公司运作提供资金支持; 10、对各分公司上报的各类预算拥有最终决定权,并对分公司日常经营、开支过程中预算执行情况行使调整和监督权; 11、对分公司银行账户开户持有决定权； 12、对公司的施工设备及生产型固定资产具有调配权、处置权。 1、对各分公司业绩持评定、奖惩权，并对分公司额外给公司带来的较大效益和利益的行为行使奖励权,对分公司在正常经营活动中违反国家法律、法规或公司规章制度的行为以及给公司利益、股东权益造成重大损失或内部出现的各种不正之风行使处罚权; 1、行使董事会授予的其他权利。第八条分公司职权。 l、贯彻执行总公司基本
9、方针、发展战略、经营目标、年度计划-45并提交书面报告；分公司部门副职及以上人员定期向总公司对应归口部门负责人述职并提交书面报告。 第十三条总公司对各分公司常规项目施工内部市场价格进行统一核定，分公司在保证核定价格前提下,可对外自主报价；总公司统一核定分公司内部施工项目团队提成及市场业务团队提成标准(范围），并审批各分公司具体提成方案。 第五章组织机构及人事管理 第十四条总公司实行在公司董事会领导下的总经理负责制和副总经理分管制,接受董事会和股东会的监督。分公司实行总公司领导下的总经理负责、副总经理协管制，并接受总公司的监督。 第十五条总公司总经理办公会是在董事会权限下公司日常经营管理的最高决
10、策机构，通过定期与不定期召开会议并形成决议的方式发挥其职能。 第十六条分公司组织机构、岗位设置及人员编制经总公司审批决定后，按照流程组织实施。分公司不设财务部，由总公司直接委派财务人员在分公司成立独立的会计机构,并在总公司财务部领导下,根据国家法律、法规及公司各项规章制度,负责分公司日常报账、工资发放、税务、银行等事务、关系处理，加强成本控制管理，协助总公司财务进行成本核算,对总公司负责。分公司会计机构的财务人员聘用、解聘、任免、晋升、业绩考核、薪酬福利由总公司直接负责，并定期向总公司财务部汇报工作。 第十七条分公司总经理由总公司总经理提名报董事会审批，审批同意后,由总公司行政人力资源部制发聘
11、任文件，明确聘期和授权范围。部门副职及以上人员聘用、解聘、任免、晋升、业绩考核（不低于20%的考核权重）、薪酬福利发放统一由总公司决定。分公司其他岗位人员按照总公司批准的编制自行招聘、管理，招聘程序需符合总公司人事招聘相关制度规定，超出核定编制外的人员,分公司应按照流程上报总公司批准后方可实施。 第十八条分公司执行总公司统一制定的薪酬管理制度、考勤管理制度、相关绩效考评办法以及其他人事管理制度,并在制度授权范围内制定具体实施细则。（讨论点:分公司总经理的薪酬由总公司确定,部门副职及以上人员薪酬标准由谁确定，普通员工的福利标准由谁确定和发放)。 第十九条分公司的财务人员、部门副职及以上人员的人事
12、档案、保险关系，由总公司授权分公司负责办理并保管相关资料原件,总公司定期或不定期对授权事项进行检查。 第六章财务管理 第二十条各分公司适用总公司制定的各项财务管理制度，为保证分公司财务各项工作规范有序开展，在不违背总公司财务制度前提下,分公司可根据自身运行情况制定具体的实施细则,但需报总公司审批并备案。 第二十一条各分公司会计机构接受总公司财务部的业务指导和-91011- 第三篇：总公司对分公司的财务管理制度总公司对分公司的财务管理制度 分公司通常是总公司支柱业务或核心业务的经营者,是企业分权管理的一种常规形式,但这种分权并非完全分权，其分权化程度也不尽相同。对分公司管理的分权程度有两个极端方
13、式， 一个是把分公司作为车间来管理,分权化程度很低;另一个是把分公司作为一个模拟法人独立运营,分权化程度较高;在此两者之间,总分公司间可以有多种权责安排。但不论何种程度和何种方式的分权，分权管理都必须保证权责明确和权责对等,不能因分权而引起控制弱化，同时应使权责利统一,以保证有效的约束和激励。 分公司的财务权力是管理资产,财务责任是实现利润,实现利润后根据薪酬制度兑现有关管理和生产人员的利益。总公司对分公司财务管理通过授权控制、预算管理、会计核算、审计监督等方式,安排分公司的财务责权利体系。 一、授权管理控制 总公司对分公司在一定授权范围内相对自主经营，在授权范围以外的财务事项，则要报总公司批
14、准，形成总分公司之间的授权控制制度。 1、授权管理资产 总公司对分公司资产管理的授权,是设立分公司而自然产生的授权，其对应的责任是保证资产的安全完整和良好使用，使资产保值增值，通过运营资产创造利润。但此授权也不应是完全授权，分公司资产处置的权力应受到限制。 2、资金支出管理授权 对资金支出的授权。此授权依总分公司财务管理分权程度不同而不同。最大范围的分权，是使分公司按照模拟法人的方式运做。在这种模式下,分公司可以拥有正常情况下完全的资金支出审批权。当然,在分公司非正常情况下使用的资金或者大额的资金,比如技术改造、大额合同、大额预算变动、资产处置等,则必须报请总公司审批支出。 对分公司资金支出最
15、小范围的分权，是使分公司按照车间的方式运做。这种模式下,分公司相当于总公司的一个大的车间，只是在生产和技术方面被充分授权,其资金支出审批权的范围,只限于零星的小额支出。 对分公司资金支出的授权,使分公司拥有部分财务支配的能力,因此必须对分公司财务支出进行监控。常规的事前控制方法就是要分公司实行预算制度，使资金“算了再用”;总公司也可以据此了解各分公司预算资金盈缺状况，在各分公司内合理调配资金,提高资金的使用效率。常规的事中和事后控制则依靠健全的会计核算和控制制度。 二、预算管理 总公司授权分公司管理其资产,对应的责任是通过经营资产实现利润,因此总公司于财年预算前要向分公司协调确定利润目标,以量化规范总公司对分公司权责利安排;分公司应据此编定销售、生产、成本、费用、采购等业务年度和各月预算,并把各业务预算分级归口落实到车间、班组直至个人,形成有效的分公司内部各级责权
