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1、关于业务主管胜任模型定义：胜任力模型是近年来，随着我国人力资源管理理论和实践能力的不断提高而提出的一个 全新的概念。胜任力模型具体含义为：对组织或企业中的某一个职位，依据其职责要求所提 出的，为完成本职责而需要的能力支持要素的集中表示。它能够具体指明从事本职位的人需 要具备什么能力才能良好的完成该职位职责的需要，也是人们自我能力开发和学习的指示器 同时人力资源管理工作者或职位的直线经理可依据该模型对员工进行有针对性的在职辅导。 以使员工或从事该职位的人员具备所需要的能力，该模型还可以作为人力资源管理工作者对 员工及从事该职位的人进行职业生涯规划的基础，也可以作为制订培训规划的依据和信息源 胜任
2、力分类：1. 成就与行动族，具体包括 4 个素质要素：成就动机、主动性、对品质、次序和 精确度的重视、信息采集、收集意识和能力。2. 帮助与服务族，具体包括2 个要素：人际理解能力、客户服务导向。3. 冲击与影响族，具体包括3 个要素：影响力、关系建立能力、组织认知能力4. 管理族，具体包括4 个要素：培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导 能力，命令/果断性5. 认知族，具体包括3 个要素：分析式思考能力、概念式思考能力、技术、职业、 管理专业知识6. 个人效能族，具体包括4 个要素：自我控制、自信、弹性、组织承诺由于高层牵扯评判指标较高也比较冗杂，在这里不再赘述。本文主要研究适用于中基
3、层 胜任力模型。应用方式以及运用场景：将胜任能力模型融会到公司的甄选体系中，以此保证参与招聘决策的每个人都依据共同 的标准，而该标准应该是同优良业绩密切相关的同时将胜任能力模型融会到业绩管理体系当 中，以此保证人员能够得到有关同胜任工作息息相关的行为与技巧的指导和反馈。最终会使 新雇佣的人员能够更快地实现最大生产力，并且离职率也会相应降低。运用场景：基于胜任力的市场类员工人力资源管理，就是对员工的胜任力资源进行合理利用和有效 开发。一个公司的胜任力模型就是一个公司的人才标准，它影响着公司的招聘、培训、职业 发展、绩效甚至薪酬等重要人事决策，并最终影响着企业的绩效。如图表 1 胜任力模型应 用图
4、所示图表 1 胜任力模型应用图 构建方法与流程：方法 构建方式有三种：1. 归纳法：归纳法有具体的行为做依据，开发出的胜任力模型最能贴近企业现实，应用起 来的效果好。缺点是开发过程耗费时间和精力很大，又需要特殊的行为事件访谈能力， 操作难度很高。此外，用此种方法开发出的胜任力立足于现实，因此更适用与成熟与稳 定的企业。2. 推导法的实质是一个逻辑推导过程，其基本步骤是：1、澄清组织愿景、使命、战略和 核心价值观；2、了解岗位角色和职责；3、推导胜任力。这种方法的优点是胜任力模型 与企业战略及价值观密切相关，逻辑清晰。缺点是缺乏具体行为做依据，胜任力模型的 描述过于抽象空泛，容易脱离现实。3.
5、修订法是建立胜任力模型的一种简便方法。通常由专业顾问根据对组织的初步了解，结 合通用的胜任力调查项目，提出一组相当数量的胜任力项目。然后由相关人员选择，根 据选择频率筛选确定出胜任力模型。此种方法的优点是省时省力、对于初步引进胜任力 概念而没有能力在胜任力模型开发上大量投资的企业不失为一种有效的方法。缺点是通 用的成分多，与企业具体的文化、战略结合不够紧密。其中需要说明的是这三种方法每一种都是十分局限的不能单独使用因此三种方法需要进行 合理融合才能够准确的做出胜任力考核。流程 步骤一：完成职系与序列划分、能力素质要素提炼和能力素质要素评级。 步骤二：在职系和序列划分的基础上进行能力素质要素的提
6、炼。 步骤三：进行岗位能力素质要素评级考核要素及指标如图表 3以客户主管为例所示图表 2考核行为能力划分及概述所示。模块胜任素质维度管理自我成就导向自我愿景勇于挑战承受压力追求卓越每项2分学习创新学习意愿学习策略学以致用创新意识管理他人团队管理团队合作部属培育有效激励塑造文化每项4分沟通协调有效表达用心倾听积极反馈冲突解决管理任务客户导向服务意识挖掘需求有效响应持续共赢每项6分计划管理计划制定时间管理执行能力结果导向图表 3 以客户主管为例维度优秀者的行为表现合格者的行为表现不足者的行为表现结果导向迅速确定并停止浪费资源或不能产生 价值增值的努力，帮助员工调整他们的 资源安排模式和工作方式，提
7、高员工的 产出投入比；关注员工目标的达成，总是督促 员工投入更多的资源和精力，以 达成目标；认为投入大量的时间和精力就是 工作优秀的表现，总是忙忙碌碌地 让自己处于高度饱和的工作状态， 但是工作成效却不明显；识别出取得了好的结果，而不仅仅只 是投入了大量时间的人。鼓励自己和员工思考：是否全部 的努力都能带来价值的增值。 一味地督促员工要忙碌起来，更 多关注员工是否在工作中投入了大 量的时间和精力，没有与员工分析 他们所投入的时间千仃精力的真正效计划制定为长期的工作设定目的和目标，分成 几个处理步骤，制定时间表，进行任务 / 人员分配；有制定年度、季度、月度工作计 划的习惯；他们所投入的时间和精
8、力的真正效 很少事先计划，即使有计划，也 不周详；经常发生变化而又没有合 理的解释，打击同事的积极性；预见将要出现的问题和障碍，定期根 据目标来衡量绩效，或分阶段评估进展 或成果。对重要的工作或者新的工作总是 事先计划，数项工作同时进行 时，能统筹规划，合理安排。没有足够的耐心来制定目标和目 的、找出种种难点。时间管理有效区分紧急与重要的事项，进行时 间投入产出的分析，有效设定优先顺 序；懂得珍惜自己的时间和他人的时 间；没有时间概念，没有计划或经常不 按计划行事；通过对时间的有效记录和统一安排来 进行时间的有效管理，在会议中有效把 握时间，并做好会议的记录和跟踪。习惯在工作中约定时限、目标。
9、按事情的紧急性来安排工作顺 序，无暇顾及重要的事项。执行能力在计划实施过程中，进行适当监控和 指导，对责任做具体落实，对方案计划 的执行效果进行跟踪、反馈和改进。重视可操作性，将笼统的甚至模 糊的意向性目标，转化成具体可 操作的方案。说空话，不行动，对工作没有具体 的、可实操性的行动方案。图表 4 考核行为能力划分及概述人事测评人事测评基础：人职匹配理论，其基本思想是，个体差异是普遍存在的，每一个个体都有自己的个性特征， 而每一种职业由于其工作性质、环境、条件、方式的不同，对工作者的能力、知识、技能、 性格、气质、心理素质等有不同的要求。进行职业决策（如选拔、安置、职业指导）时，就 要根据一个人的个性特征来选择与之相对应的职业种类，即进行人一职匹配。人事测评途径、方法及应用：途径：方法：问卷法 问卷法是指利用已经编制好的问卷要求被试者填写，再根据被试者的回答来获取特定信息的 一种快速而有效的方法
