管理中的激励

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1、管理中的激励管理中的激励（公生明,谦生威）其 身 正，不令而行；其身不正，虽令不行。论语课程目录：第一节：激励的含义第二节：激励的作用机理第三节：激励的目的第四节：激励模式及相关理论第五节：激励的原则第六节：激励的基础第七节：晋升激励定方向第八节：精神激励创文化第一节：激励的含义激励的含义：金砣子加大老虎什么是激励？管理学中的定义:激励就是指人类活动的一种心理状态,它具有加强和激发动机，推动并引导行为 使之朝向预定目标作用。通常认为，一切内心要争取的条件：欲求、需要、希望、动力等都构成人 的激励。激励的最通俗的定义是：激励就是在人的前面放一个金砣子，在后面放一只大老虎，前面是财 富，后面是危险

2、，管理者的目的就是让人往前跑，追逐财富，避开危险。这种诠释不是亵渎人的本 性，因为它很真实很形象地说是明了赏罚分明的企业理念。管理过程中的激励，就是通过设计一定的中间因素，从外部施加推动力和吸引力，增强员工通 过高水平的努力实现组织目标的意愿。在这里，努力要素是强度。当一个人被激励时，他会努力工 作，但高水平的努力不一定会带来高的工作绩效，除非努力指向有利于组织的方向。因此，激励不 仅要考虑努力的强度，还必须考虑努力的质量。指向组织目标并且和组织目标保持一致的持久努力 是激励所追求的效果。简而言之，激励就是激发员工的自动力,调动员工的积极性,使员工朝向组织的 既定目标做出持久的努力。第二节:激

3、励的作用机理激励的作用机理需要、动机和目标心理学研究表明，人的行为无不有一个目的性，而目的源于一定的动机，动机以产生于需求。 由需求引起动机，动机支配行为并指向预定的目标，是人类行为的一般模式，也是激励赖以发生作 用的心理机制和基础。需要是指人对某种事物的欲望。当人们缺乏所需事物而引起生理或心理紧张时，就会产生需要， 并为满足需要而采取行动。因此，需要是一切行为的最初原动力。但是需要并非纯主观的现象，而 是客观事物在人脑中的主观反映，即需要的形式和内容主要取决于所需对象物的存在。当给予、改 变或剥夺对象物时，需要会发生相应变化，或因满足而消失，或因缺乏而增强。在管理中运用激励 方法，正是利用需

4、要对行为的原动力作用，通过提供外部诱因，满足员工需要，进而引发员工的积 极性行为。动机:是在需要基础上产生的，引起和维持着人的行为，并将其导向一定目标的心理机制。如 前所述，在人的行为过程中，需要具有原动力作用。但是需要作为一种潜在的心理状态，并不能直 接引起行为。只有当需指向特定目标，并与某种客观事物建立起具体的心理联系时,才能由潜在状态 转为激发状态,成为引发人们采取行动的内在力量。这种在需要与目标对象衔接基础上形成的、直接 驱动行为的内在力量即为动机。由此可见，动机是引发行为的更为直接的原因和现实动力。它体现 着客观事物对行为的激励作用，并把行为引向能满足需要的对象。动机的产生依赖于两个

5、条件，一 是个体的生理或心理需要，二是能够满足需要的客观事物，又称外部诱因。一般情况下，前者处于 既定状态，后者则能够人为地予以改变，引起期望的行为。在企业中，员工的各种积极或消极行为 同样受到各种动机的支配作用，通过外部诱因激发动机，直接引导员工产生积极行为.目标:是行为所要实现的结果。人们采取的一切行为，总是指向特定的目标。目标在行为过程 中具有双重意义：一方面，目标表现为行为的结果。目标达到，需要得到满足，行为即结束。另一 方面目标又表现为行为的诱因。构成目标内容的是能够满足需要的各种对象性事物，如职位、金钱 荣誉等。它们在行为过程中推动着动机的产生，引导和调节着行为的方式与方向，从而成

6、为诱导行 为的主动因素。在管理实践中利用目标对行为的诱导作用，通过合理选择和设置目标，可以有效地 激励和改善员工的行为。由需要及动机指向的复杂性决定，员工的行为体系中存在着多种目标追求，对目标进行合理选 择和设置，是有效运用目标诱因进行激励的重要环节。需要、动机和目标作为激励的主要心理机制分别处于行为的不同阶级。三者既彼此独立，又相 互依存，并按照所处阶段密切连接，顺次对行为发挥激励功能，由此构成一个完整的激励过程。激励本质上是以未满足需要为基础，利用种种目标诱因激发动机，驱动和诱导行为，促进实现 目标，提高需要程度的连续的心理和行为过程。在企业管理中，根据激励的作用机理，对过程的不同阶段施以

7、各种诱因或条件，可以达到有效 激励员工行为的目的。第三节：激励的目的激励的目的人最害怕什么?激励是为了引导员工走向企业需要的正确方向，激发员工的工作积极性，增强企业凝聚力，促 进企业愿景与个愿景的统一。有这样一个问题：人害怕什么？答案是激励！现代企业管理的核心是对人的管理。管理者面临的首要任务是引导和促使员工为实现企业的共 同目标做出贡献。然而，员工加入企业个人目往往与企业目标不尽一致，工作的努力程度也经常与 企业的预期要求有所差距。如何才能使员工把企业的任务目标变成自成自已的任务目标？怎样他们 为实现这种目标做出最大限度的努力？这就需要研究员工的工作动机。激励作为一种内在的心理活动过程或状态

8、，不具有可以直接观察的外部形态，但是，由于激励 对人的行为具有驱动和导向作用，因此，通过行为的再现及效果可以对激励的程度加以推断和测定， 例如两个技能水平相同的员工，前者完成的作业定额大大超过后者，则可以推测这个员工受了激励。 激励的这一特点决定了激励过程总与人的行为过程紧密结合在一起，是在行为过程中发生和进行的。 由此可以得出结论，人的行为表现和行为效果很大程度上取决于他所受到的激励程度或水平；激励 水平越高，行为表现越积极，行为效果也就越大。二者呈正相关关系。激励在企业管理中具有多方 面的重要功能。现代管理高度重视激励问题，将其视为管理的主要职能之一，一个管理者如果不懂 得怎样激励员工，是

9、无法胜任管理工作的。第四节：激励模式及相关理论（1）需要激励模式:这是以需要为主要作用机制，针对员工需要的 内容提供诱因，通过满足需要 达到激励目的的模式。该模式的理论基点包括：员工的需要是多方面的，多种需要在员工的需要体系中处于不同层次地位，未满足的需要是激 励行为的基本动力，当低层次的需要得到满足后，人们会转而追求满足高层次的需要；高层次需要 对员工行为的激励作用更为强大、持久。关于员工需要内容和层次的研究，尤以美国心理学家马斯 洛的”需要层次论”影响最广泛。马斯洛认为,人类有五种基本需要，即生理、安全、社交、尊重和自我实现，这五种需要按照先 后次序排列为如下层次：自我实现需要：发挥潜力、

10、自我发展、成就、创造性等；尊重需要:自尊、受别人尊重等；社交需要：交往、友谊、感情、归属等； 安全需要：人身安全、财产安全、工作保障、医疗归属等 ； 生理需要：食物、水、御寒 、睡眠、性等。马斯洛认为一般情况下，人们按照上述层次逐级追求自身需要的满足并从中受到激励，但已经 得到满足的需要不再具有激励行为的能力，同时，占主导地位的优势需要会随着人们经济状况的变 化而改变。“需要层次论”的应用价值在于，管理者可以根据五种基本需要对员工的多种需要加以归类和确 认，然后针对未满足的、或正在追求的需要提供诱因，进行激励，同时更加注重高层次需要的激励 作用。双因素理论也称激励保健因素理论。20 世纪 50

11、 年代末期，美国心理学家郝茨伯格在企业调查中发现，员工感到不满意的因素大多与工作环境或工作关系有关，这类因素的改善可以预防或 消除员工的不满，但不能直接起到激励的作用，故称为保健因素，属于保健因素有：公司政策与管 理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、工作安定等。与此相反，使员工感到满意的因素主 要与工作内容或工作成果有关，这类因素的改善可以使员工获得满足感，产生强大而持久的激励作 用，所以称为激励因素。属于激励因素的有：工作成就、提升、任务性质、个人发展的可能性、职 务上的责任感。双因素理论关于满足员工需要的两类因素具有不同激励作用观点，可以给管理人员以启示，即 单纯依靠增加薪金、改善工

12、作条件等外在诱因难以达到有效激励的目的，为使员工积极性得到充分 发挥，必须重视激励因素的作用，为员工创造作出贡献与成就的工作条件和机会，丰富工作内容， 增加工作趣味，并赋予必要的责任，使员工从工作中获得成就感等等。（2）动机-目标激励模式。该模式立足于提高员工实现行为目标的动机水平，认为在较高的动 机水平下，员工能够自动产生高强度的行为动力，进而形成强大的激励力。而提高动机水平的主要 途径在于，提高适宜的目标诱因，使员工能够选择更符合自身需要并更具有成功可能性的目标，以 便为实现该目标采取相应的行动。这一模式的理论基础源于美国心理学家弗鲁姆提出的期望理论。弗鲁姆提出的期望理论认为，激励是评价选

13、择的过程，人们采取某项行动的动力和或激励取决 于他对行动结果的价值评价和预期实现目标可能性的估计。换言之，激励力的大小取决于效价与期 望值的乘积。用公式表述即：激励力=效价X期望值。其中效价指个人对某一行为成果的价值评价， 它反映个人对某一成果或奖酬的重视与渴望程度；期望值是个人对某一行为导致特定成果的可能性 或概率的估计与判断；激励力则是直接推动或使人们采取某一行动的内驱力。显然，只有当人们对 某一行动成果的效价和期望值同时处于较高水平时，才有可能产生强大的激励力。期望理论的主要贡献在于运用效价和期望值的概念揭示了个人选择目标影响行为的过程。以该 理论为基础，运用动机目标激励模式，管理者可以

14、通过帮助员工调整对行动效果的效价，提高实 现目标的期望值，来增强动机水平和激励强度。（3）权衡激励模式。就本质而言，员工在企业环境中的行为活动是一种理智的选择行为，而选 择的主要依据之一，是指自已在工作中所付出的代价（时间、精力、能力和经验）与取得的报酬同 别的员工进行权衡比较。根据比较结果是否公平，员工抉择自身行为的方向、方式和强度。所谓权 衡激励模式，即是利用比较评价及感受公平的心理机制对行为的制导作用，施以适当诱因，创造公 平环境从而激励员工的积极行为。权衡激励模式的理论基础源于美国管理学家亚当斯提出的公平理 论。亚当斯认为，在企业环境中，员工更为关注的不是报酬的绝对值的大小，而是报酬的

15、分配是否 合理，以及自已是否受到公平的对待。公平与否的结论源于员工对所付代价与所得的报酬的比较。 前者包括技能、经验、资历、工作绩效等；后者表现为工资报酬、组织对其承认和尊重的程度、提 升、人际关系的变化等。当员工发现自已所付代价与所得报酬之比同他人所付代价与所得报酬之比相等时，就感到所受 待遇是公平合理的；反之，则产生不公平感。在缺乏公平感的情况下，员工会产生不满情绪，采取 减少付出、要求增加报酬、放弃工作等消极行为。实践证明，公平理论所描述的关于公平的感受是一种普通的心理现象，它广泛存在于企业环境 中，并直接作用于员工的行为过程，影响员工的工作积极性。为实现有效激励，管理者必须深入了 解员

16、工对其劳动报酬是否感到公平，并通过合理分配奖酬、调节奖励形式、纠正认知偏差、适当减 少比较机会等方式消除不公平感，力求使每个员工都认为得到公平的报酬和待遇，进而增加其满足 感，激发员工的积极性。（4）强化激励模式。该模式强调行为结果对员工行为本身的反作用，主张通过给某种行为以肯 定或否定等强化刺激，达到加强积极行为，减弱消极行为，修正固有行为等目的。强化模式所依据 的激励原理是美国心理学家斯金纳创立的强化理论。强化理论是斯金纳在对有意识行为特定性深入研究的基础上提出的一种新行为主义理论。他认 为人具有意识条件反射的特点，即可以对环境起作用，促使其产生变化。环境的变化（即行为结果） 又反过来对行为发生影响。因此，当有意识地对某种行为进行肯定、强化时，可以促进这种行为重 复出现。根据这一原理采用不同的强化方式和手段，可以达到有效激励员工积极