现代企业生产管理理论与方法

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1、现代生产管理理论与方法TOC(约束理论)第一节 TOC 的理论一、TOC 产生背景约束理论(Theory of Constraints , TOC)是以色列物理学家戈德拉特博士 (Dr. Eliyahu M. Goldratt)在他的优化生产技术(Optimized Production Technology , OPT)的基础上发展起来 的。OPT 是 Goldratt 博士和其他三个以色列籍合作者创立的，他们在 1979 年下半年在美国 成立了 CreativeOutput公司。接下去的七年中， OPT有关软件得到发展，同时 OPT管理理 念和规则开始成熟起来。 CreativeOutpu

2、t 公司的发展几起几落，后关闭。 OPT 的软件所有权 转让给一家名为 SchedulingTechnologyGroup 的英国公司。TOC首先是作为一种制造管理理念出现。The Goal、The Race这两本最初介绍 TOC的书引起了读者的广泛兴趣和实施这套理念的热情。TOC 最初被人们理解为对制造业进行管理、解决瓶颈问题的方法，后来几经改进，发展出以产销率、库存、经营成本 为基础的指标体系，逐渐形成为一种面向增加产销率而不是传统的面向减少成本的管理理论和工具， 并最终覆盖到企业管理的所有职能方面。1984 年， Goldratt 博士在他出版的第一本以小说体写成的TOC 专著目标中，描

3、述了一位厂长应用约束理论使工厂在短时间内转亏为盈的故事。Goldratt 博士把一个企业比喻作一条链子。 链子连结在一起象征一个完整的系统， 能够产生巨大的力量， 就像企业内部各 个部门、科室互相配合、亲密合作，为股东带来巨额利润一般。Goldratt 博士认为任何一种体制至少都会有一个约束因素， 从而阻碍它充分发挥潜能。 以企业为例， 它经常为各种不确 定的因素所阻碍， 无法实现利润最大化。 这个系统就如同我们的链条比喻一样， 约束因素使 它无法承受重荷而很容易断裂。 这个简单而形象的比喻深入人心， 加上书中描述的问题在很 多企业普遍存在，使人读起来有亲切感。一时间，该书在全球畅销，销售20

4、0 多万册。 1986年后半年， Goldratt 博士和 RobertE.Fox 共同创立 Goldratt 研究机构。 1991 年，当更多的人 开始知道和了解 TOC 的时候， TOC 又发展出用来逻辑化、系统化解决问题的 思维过程 ( ThinkingProcess, 即 TP)。 TOC 理论就这样经过不断地发展而逐渐成熟。约束理论在美国企业界得到很多应用， 在 20 世纪 90 年代逐渐形成完善的管理体系。 美 国生产及库存管理协会 (American Product and Inventory Control Society, APICS) 非常关注 TOC ，称其为 “约束管理

5、 (Constraint Management) ，并”专门成立了约束管理研究小组。该小 组认为： TOC 是一套管理理念与管理工具的结合。 “约束”即企业在实现其目标的过程中现 存的或潜伏的制约因素。 约束管理是通过逐个识别和消除这些约束， 使得企业的改进方向和 改进策略明确化，从而达到帮助企业更有效地实现其目标的目的。总结起来， TOC 就是关于进行改进和如何最好地实施这些改进的一套管理理念和管理 原则，可以帮助企业识别出在实现目标的过程中存在着哪些制约因素，并进一步指出如何 实施必要的改进以消除这些约束，从而更有效地实现企业目标。二、TOC 的概念简单来讲， TOC 理论就是关于进行改进

6、和如何最好地实施这些改进的一套管理理念和 管理原则，可以帮助企业识别出在实现目标的过程中存在着哪些制约因素，TOC 理论称之为约束，并进一步指出如何实施必要的改进来一一消除这些约束，从而更有效地实现企业目标。人们从不同角度诠释 TOC 理论，总结起来，有如下三种看法：(1) TOC 理论即一套解决约束的流程，用来逻辑地、系统地回答以下三个问题： 改进什么？( What to change?)、 改成什么样子？( What to change to? ) 怎样使改进得以实现？( How to cause the change?)这个定义主要着眼于对阻碍发展的瓶颈因素的理性思考， 这三个问题是任何

7、企业改进流 程时都必须思考的。(2) TOC 理论即一套日常管理工具。可用来大大提高管理效能，例如：如何有效沟通、 如何双赢地解决冲突、 如何团队协作、 如何进行权利分配等。 这个定义主要着眼于企业顺利 开展日常管理，而日常管理是成功解决约束的必备条件和基础性工作。(3) TOC 理论即应用到具体领域的具有创新性的实证方案。这些领域涉及生产、分销、 营销和销售、 项目管理和企业方向的设定等等。 这个定义主要着眼于 TOC 理论的应用研究。三、TOC 的理论要点 TOC 理论的五层次结构 具体地来讲，可以从五个层次结构来分析 TOC 理论：(1) 理论核心层理论核心层包括 TOC 理论关于企业的

8、目标、衡量标准、 “约束 ”概念、管理原则等定义。(2) 管理技术层TOC 不仅将其早期发展阶段中的生产与控制系统继承下来，应用于生产制造环境，而且发 展形成了一套思维流程( Thinking Process ，简称 TP )，可以广泛地应用于组织、企业甚至个 人，以有效地识别并消除实现目标过程中的 “约束 ”。这套流程按照逻辑顺序，系统地回答了 以下三个在任何改进过程中都必然提出的问题： 改进什么？改成什么样子？怎样使改进得以 实现？(3) 基础工具层TOC 注重日常管理的顺利开展，视其为成功消除“约束 ”的前提条件和基础工作。在这方面，TOC 与其他管理理论思想相互支持，融会贯通，例如经典

9、管理理论所提到的管理方法：如 何有效沟通、如何双赢地解决冲突、如何搞好团队协作、如何持续改进等。(4) 应用实践层TOC 理论自出现以来，在很多企业中得到实际应用，其中不乏福特公司等名列全球 500 强 的企业。 这些企业通过具体实践， 总结出了各自应用领域的具有创新性的实证方案。 这些领 域涉及企业战略方向的设定、生产、分销、营销和销售、项目管理等各方面。(5) 支撑环境层以 TOC 理论为管理思想内涵的管理软件已经在西方国家得到较广泛的应用。软件、硬件、 业务数据与企业管理人员的经验相结合，成为 TOC 管理思想得以落实的支撑环境。 “约束 ”的特征Goldratt 博士认为，任何系统都是

10、有约束的。我们可以用反证法来证明这一点：如果没 有约束，系统的产出将是无限的。现实当中任何系统都不能无限地产出，所以，任何系统都 存在着一个或者多个约束。以赢利为目标的企业和其它非赢利组织均可视为系统。 任何系统都可以想象成由一连串 的环构成，环环相扣，整个系统的强度就取决于其中最弱的一环。相同的道理，我们也可以 将企业视为一条链条，其中的每一个部门都是链条的一环。如果企业想要达成预期的目标， 必须从最弱的环节 瓶颈或约束的环节 大力改进，才可能得到显著的成效。 换句话说， 哪个环节约束着企业达成目标， 就应该从克服这个约束环节着手来进行改革。 约束具有两方 面的特征，一是 “约束”因素受内部

11、和外部的约束；二是 “约束 ”因素具有权重关系。(1) 约“束 ”受内部和外部的约束一般来说，约束可以是三种类型： 资源(Resources)、市场(Markets)和法规(Policies)。 由于法律法规是一个国家政府所制订的具有强制性的社会约束，因此企业只能在法律的约束下， 对来自资源和市场的约束环境进行改造。 我们在考虑约束资源时， 主要考虑资源约束和 市场约束，应该意识到它既受企业外部的约束，也受企业内部的约束。一般地说， 在企业整个的业务经营流程中， 任何一个环节只要它阻碍了企业更大程度地 增加有效产出或减少库存和运营费用，那么它就是一个 “约束 ”。通常也称作 “瓶颈 ”( Bo

12、ttle Neck )。通常人们认为：所谓 约束资源”，指的是实际生产能力小于或等于生产负荷的资源， 而其余的资源则为非约束资源。有人认为， 约束资源指的是无法满足外部需求， 或者说是市场需求的资源， 这种认识并 不全面。举例来说：某产品的市场需求为每周 30 个单位，甲车间负责生产产品的底座，其生产能力为每周 生产 35个单位； 乙车间负责生产产品的动力装备， 其生产能力为每周生产 40个单位； 丙车 间负责组装产品，其生产能力为每周生产 25 个单位。显然，丙车间的生产能力无法满足市 场需求，为约束资源。改进的办法也很明确：增加丙车间的生产能力。至于提高生产能力的 解决途径很多： 可以临时

13、招聘员工； 可以增加现有员工的工作时间； 甚至可以将部分任务外 包。如果情况再复杂一些：对该产品的市场需求为每周 28 个单位；甲车间的生产能力为每 周生产 15 个单位；乙车间的能力为每周生产25 个单位，丙车间的能力为每周生产 20 个单位。那么，谁又是约束资源呢？如果相对市场需求来说，甲车间、乙车间、丙车间的生产能 力都不满足市场需求， 都应该为约束资源。 但事实上， 当前只有甲车间的生产能力为约束资 源。因为丙车间的生产能力虽然可以达到每周生产 20 个单位，但作为组装车间，它的实际 生产能力要受前两个车间的生产能力的限制。丙车间每周最多只能组装15 个单位的产品，因为甲车间在最大生产

14、负荷下只能生产 15 个单位。而乙车间每周生产 25个单位，其中 10 个产出的中间品在丙车间内积压， 因为没有配套的甲车间的底座。 可见， 乙车间生产能力超 过了后续环节对它的需求量，是非约束资源。这时，只有将甲车间的生产能力提高，才能更 好地满足市场需求， 否则如果去盲目改进乙车间或丙车间的话， 对最终产出于事无补， 而且 会产出更多的积压在制品。可见，生产能力小于市场需求的资源，不一定为约束资源。要综合考虑各方面的约束。(2) 约束因素的权重关系TOC 的管理思想是首先抓 “重中之重 ”，使最严重的制约因素凸现出来，从而从技术上 消除了 “避重就轻 ”、“一刀切 ”等平均主义方式的发生可

15、能。短期来看，是 “抓大放小 ”，长期 来看，由于有主次地一个一个地解决问题，大问题、小问题都没忽略，而且企业整体生产水 平和管理水平日益提高。用 ABC 分类法来筛选待解决的问题，把最紧迫的极少数的约束资源挑选出来，从而避 免了管理者陷入大量的事务处理当中而不能自拔，企业有限的资源也得到了充分的利用。第二节 TOC 的主要技术工具一、思维流程分析法TOC 理论最终就是要寻求顾客需求与企业能力的最佳配合，对约束环节进行有效的控 制，其余的环节相继地与这一环节同步。一种管理思想总是需要相应的管理技术的支持。思维流程(Thinking Process，即TP)是TOC 主要的工作方法之一，思维流程

16、有以下主要的技术工具：现实树( Reality Tree)现实树工具用来帮助人们认清企业现实存在的状况。现实树是因果图，分为当前现实树( Current Reality Tree, CRT )和未来现实树( Future Reality Tree, FRT )。现实树的建立要严格遵循若干条逻辑规则， 从“树根”开始，向“树干”和“树 枝”发展，一直到 “树叶 ”。“树根”是根本性的原因， “树干”和“树枝 ”是中间结果， “树叶”是最 终结果。对于当前现实树来讲， “树叶 ”是一些人们不满意的现象， “树根 ”是造成这些现象的 根本原因或核心问题所在。而在未来现实树当中，它的 “树根 ”是解决核心问题的方案， “树 叶”是最终人们想看到的结果。当前现实树( Curre