科龙的绩效评估

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1、对 几 乎 所 有 的 公 司 来 说 ， 岁 末 年 初 ， 绩 效 评 估 （ Performance Appraisal ）总是备受关注。科龙公司也不例外。科龙公司对具体员工的绩效评估，最重要当然是其直接上司；直接上司的意见，是该员工绩效评估报告中最关键的内容。此外，在有些部门中，对员工进行绩效评价的时候，还会考虑其他人的意见。这些人可能是该员工的同级，或者下级，或者间接上级， 或者是其内部顾客（即该员工工作成果的使用者或合作者） 。这也就是众所周知的所谓“ 360”度评估法或“ 270”度评估法。员工的自我评价，也是绩效评估的一个重要方面。有趣的是，我们发现，大多数员工的自我评价， 不

2、是过高，就是过低。但通过综合各种意见， 就可以使绩效评估结果趋向理性和客观。如何评估科龙的绩效评估工作，自上而下，分为三个层面：1 、公司对部长的绩效评估主要是季度考评。在每个季度结束后，各部部长（业务部门叫总监）就填写一份科龙干部绩效季度评估表 。表中内容主要有四部分：季度业绩回顾、综合素质评价、综合得分和评语。填写时，先由部长对上述四部分内容一一作出自我评价， 然后再由其直接领导 （总裁或副总裁）也对上述内容作出评价，最后由领导填写评语。2、部门对科长或分公司经理的绩效评估这是科龙公司绩效评估工作的重点和难点。不同的部门， 职责不同， 而且涉及人数和范围都很广，有时还会有交叉考核或共同考核

3、的情形。比如，在全国的30 个分公司中，冰箱分公司经理和业务代表由冰箱营销本部考核，而分公司的财务经理则同时由财务部和冰箱营销本部考核。部门对科室或分公司进行绩效评估的频率，基本上每月一次，而每季、 每半年和每年的绩效评估，也会与当月的月度评估同时进行。但各部门评估方法和评估指标，千差万别。下面以市场研究部和冰箱营销本部来举例说明。在每月底，市场研究部根据月初确定的工作计划，对各个科室的各项工作进行一一检查，然后按照各项工作的质量、 效率、工作量等指标进行评分； 根据评分数据， 产生每月、 每季、每年的“明星科室” 、“金牌科长” 、“需改进者”（后进员工） 。该项工作由该部门自行开发的电脑软

4、件和模板自动执行，可以在任一时刻查询任一科室和人员的绩效动态。冰箱本部作为业务部门，其绩效评估的指标，与作为职能部门的市场研究部相比，有很大不同。它考核的对象有四个科室和 30 个分公司，其中分公司是重点。对分公司的考核指标，主要有：销量计划完成率、资金回笼完成率、库存量、渠道结构、零售网点数量、卖场管理、零售效率、市场份额等。根据不同的季节，或者根据营销策略的需要，其中有些指标会处于变动之中，有时又会增加一些指标：如在新产品上市阶段，往往会增加“出样商场数量”等指标。在对这些指标通过加权评分后，得出各分公司总的绩效评分。3 、科室或分公司对其员工的绩效评估。对具体员工的绩效考核频度， 一般也

5、是每月一次， 但评估指标就简单得多。 他只对与其职责相关的指标负责。在总部， 这项评估工作的执行者就是科长， 而在分公司，执行者则是分公司经理。以上是科龙绩效评估基本情况的简介，但在实际执行中，不但绩效评估指标经常处于动态变化之中， 而且各种绩效评估的方法会交叉或同时使用，另外也会采取其它的一些评估手段，比如“ 360 度评估法”。采用这种评估方法的部门，员工不但要接受上级的评价，还要自评，同时也要接受下级对自己的评价。绩效沟通根据每月、每季、每半年或每年的绩效评估结果，科龙各级管理层都会以正式的书面（文本或电邮） 报告来公布评估结果。这是绩效沟通的主要方式。 在这样的绩效评估报告里，绩效评估的结果，往往与相应的奖惩举措相伴随。对于团队中表现最好的 20%和最差的 10%，则另外通过绩效面谈（ Appraisal Interview ）的方式来沟通。通过绩效面谈，使优秀者继续保持其良好的绩效，并为其进一步的发展提供指导。对于表现不佳的员工，以绩效面谈的方式，对其进行提醒、分析、指导或者警告。对于那些绩效表现变化显著的员工，也对其进行绩效面谈，以更加准确地了解变化的原因，从而采取针对性的举措。