员工参与管理

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1、员工参与管理一、员工参与的关键因素四个关键性的因素参与管理的方式试图通过增加组织成员对决策过程的投入进而影响组织的绩效和员工 的工作满意度。在员工参与管理的过程中有四个关键性的因素：权力即提供给人们足够的用以做决策的权力。这样的权力是多种多样的，例如，工作方法、 任务分派、客户服务、员工选拔等。授予员工的权力大小可以有很大的变化，从简单地让他 们为管理者要做出的决策输入一定的信息，到员工们集体联合起来做决策，到员工自己做决 策。信息信息对做出有效的决策是至关重要的。组织应该保证必要的信息能顺利地流向参与管理 的员工处。这些信息包括运作过程和结果中的数据、业务计划、竞争状况、工作方法、组织 发展

2、的观念等。知识和技能员工参与管理，他们必须具有做出好的决策所要求的知识和技能。组织应提供训练和发 展计划培养和提高员工的知识和技能。报酬报酬能有力地吸引员工参与管理。有意义的参与管理的机会一方面提供给员工内在的报酬, 如自我价值与自我实现的情感，另一方面提供给员工外在的报酬，如工资、晋升等。1 四个因素间的关系在参与管理的过程中，这四个方面的因素必须同时发生作用。如果仅仅授予员工做决策的 权力和自主权，但他们却得不到必要的信息和知识技能，那么也无法做出好的决策。如果给 予了员工权力，同时也保证他们获取足够的信息，对他们的知识和技能也进行训练和提高， 但并不将绩效结果的改善与报酬联系在一起，员工

3、就会失去参与管理的动机与热情员工参与企业管理是当今国内外理论界和企业界都很关注的重要理论和现实问题。员工 参与是企业对员工实施有效激励与约束的重要手段，也是解决企业管理过程中存在信息不对 称，提高企业管理效率的重要途径。随着知识经济的到来，经济全球化趋势的加深，企业的 生存和发展将越来越多地依靠拥有知识和技术的员工，中国企业越来越认识到员工参与管理 在企业管理过程中的重要性。因此对员工的管理、激发员工的潜能、为企业创造更多的价值 将成为今后管理的重点。员工参与企业管理正是一种“以人为本”的管理理念，并且越来越 多地被现代企业所接受和采用。员工参与的主要形式员工参与管理有多种形式，最主要的几种形

4、式是分享决策权、代表参与、质量圈和员工股 份所有制方案。分享决策权是指下级在很大程度上分享其直接监管者的决策权。管理者与下级分享决策权 的原因是，当工作变得越来越复杂时，他们常常无法了解员工所做的一切，所以选择了最了 解工作的人来参与决策，其结果可能是更完善的决策。各个部门的员工在工作过程中的相互 依赖的增强，也促使员工需要与其他部门的人共同商议。这就需要通过团队、委员会和集体 会议来解决共同影响他们的问题。共同参与决策还可以增加对决策的承诺，如果员工参与了 决策的过程，那么在决策的实施过程中他们就更不容易反对这项决策。1代表参与是指工人不是直接参与决策，而是一部分工人的代表进行参与知名猎头烽

5、火猎 聘鼓励每个员工参与管理。西方大多数国家都通过立法的形式要求公司实行代表参与。代表 参与的目的是在组织内重新分配权力，把劳工放在同资方、股东的利益更为平等的地位上。 代表参与常用的两种形式是工作委员会和董事会代表。工作委员会把员工和管理层联系起来, 任命或选举出一些员工，当管理部门做出重大决策时必须与之商讨。董事会代表是指进入董 事会并代表员工利益的员工代表。质量圈是由一组员工和监管者组成的共同承担责任的一个工作群体。也们定期会面，通常 一周一次，讨论技术问题，探讨问题的原因，提出解决建议以及实施解决措施。他们承担着 解决质量问题的责任，对工作进行反馈并对反馈进行评价，但管理层一般保留建议

6、方案实施 与否的最终决定权。员工并不一定具有分析和解决质量问题的能力，因此，质量圈还包含了 为参与的员工进行质量测定与分析的策略和技巧、群体沟通的技巧等方面的培训。1员工股份所有制方案是指员工拥有所在公司的一定数额的股份，使员工一方面将自己的利 益与公司的利益联系在一起，一方面员工在心理上体验做主人翁的感受。员工股份所有制方 案能够提高员工工作的满意度，提高工作激励水平。员工除了具有公司的股份，还需要定期 被告知公司的经营状况并拥有对公司的经营施加影响的机会。当具备了这些条件后，员工会 对工作更加满意。员工参与管理的方式，在一定程度上提高了员工的工作满意度，提高了生产力。因此，参 与管理在西方

7、国家得到了广泛的应用，并且其具体形式也不断推陈出新。近年来，我国的企 业也注重使用参与管理的方式，例如许多企业开始采用员工持股的形式。但是，参与管理并 非适用于任何一种情况。在要求迅速做出决策的情况下，领导者还是应该有适当的权力集中； 而且，参与管理要求员工具有实际的解决管理问题的技能，这对于员工来说并不是都能做到 的。“员工参与”一词的出现最早源于西方资本主义国家，麦格雷戈最早将员工参与管理定 义为：为发挥员工所有的能力，并为鼓励员工对组织成功地做更多的努力而设计的一种参与 过程。麦格雷戈强调了员工参与管理对组织目标实现的有利性。之后学者又从主动性方面、 平等地位、对责任感的需求以及各种具体

8、权利方面对员工参与进行了概念上的界定。员工参 与管理，是为了更好实现企业的目标，让员工根据各自的能力素质以及岗位需求，参加到组 织的决策以及管理过程中来，最终实现企业和个人双赢的方式。二、员工参与提出的理论依据（一）人力资本专用性理论人力资本和物质资本的专用性是企业准租金的来源。人力资本和物质资本都承 担风险，因此员工和股东都应加入公司治理。（二）经济民主理论政治的民主在社会各方面都体现，对于构建和谐民主的社会来说，经济也该是 民主的，因此企业财富的创造者员工也应该加入公司的民主，参与公司治理。（三）平衡治理五原则理论企业剩余索取权和剩余控制权安排的平衡分布原则、各类利益相关者利益要求 实现状

9、态的对应平衡原则、企业利益与社会利益兼顾的原则、企业内部治理结构与外部治理 结构的协调平衡原则、公司治理安排的动态平衡原则（四）决策权理论 公司做出决策是由两个因素决定，即信息不对称和激励。在一些环节上，员工比股东及管理者拥有一些优势信息，因此在这些环节上由员工决策可降低成本。同时，他指出 必须给予员工激励，这样才能避免他们忽视公司整体利益而仅仅为自己利益而做决策。是否采用一项制度安排，最关键的在于采用后其收益是否大于其成本。员工参与管理减 少的成本如管理成本、监督成本、沟通成本等与参与管理获得的收益相比，以确定是否采用 这项制度。三、员工参与管理的作用 员工参与管理无论是对于企业来说，还是对

10、于员工来说，都起着很大的作用。这里从两 个层面进行分析。（一）员工层面： 员工参与管理使员工获得了认同感、责任感、尊重感和归属感（并不能直接获得很多的 物质奖励）。这属于马斯洛需求的高层次，社会需要、尊重的需要和自我实现的需要。（二）公司层面：首先，员工参与管理可以增强组织内的沟通与协调。这样就通过将不同的工作或部门整 合起来为一个整体的任务目标服务从而提高生产力。其次，员工参与管理可以提高员工的工作动机，特别是当他们的一些重要的个人需要得 到满足的时候。第三，员工在参与管理的实践中提高了能力，使得他们在工作中取得更好的成绩。组织 在增强员工参与管理的过程中通常包含了对他们的集体解决问题和沟通

11、的能力的训练。四、员工参与管理的类型（一）国外关于员工参与管理的分类 根据参与事务不同性质以及参与事务的层次类型，国外学者主要把员工参与分为以下两 种类型。1根据员工参与管理的结构内容Wall和Lischeron（1977）提出二种员工参与的类型。局部性参与:指组织内底层员工涉 入决策过程中，但员工所参与的内容常以和工作本身相关者为主。中阶层参与:指中层管理 者所涉及和参与的决策，管理者对所参与的内容常和整个部门或单位相关。远距离参与:指 高层管理者才能涉及的决策，这部分的重大决策项目对于整个企业有较大影响性，可能会影 响到组织内的每一个人。2根据员工参与管理事项的性质Poofe（1986）将

12、员工参与管理的事务内容分为二类社会事项：企业内有关员工福利及劳 动条件等问题，如休假安排。人事事项:参与企业内人事问题的决策，如员工的雇用、解雇、 升迁、调职等事宜。经济事项:有关企业生产、财务及销售等问题，如企业的生产计划、财 务状况，甚至是企业合并等决定。（二）国内关于员工参与管理的分类 国内学者对于员工参与类型的研究比较少，在此着重说明刘帆（2000）的观点。此观点 结合中国的实际情况，提出了适合中国企业员工参与管理的新类型：放权参与、股份参与 动态参与、工作参与、沟通参与和学习参与。五、员工参与管理的方式国际企业的组织扁平化和国内企业的精简机构都充分说明，当今企业已经意识到员工参 与管

13、理的重要性，并通过这种放权参与激励员工的热情和积极性。现代企业制度的建立、产 权制度的变革为员工参与决策提供了前提条件。此观点认为股东出资为公司提供物质资本 员工则为公司提供人力资本，两者应放在同等重要的程度，但在实际操作中，股东拥有包括 决策权在内的更多权利，而员工则只享有领取工资的权利。显然这两者之间是不平等的，这 种不平等易引起公司内部的劳资矛盾，因此应使员工参与持股。所谓员工参与持股，也即员 工持股计划，只是员工参与管理的具体方式之一。员工参与管理有多种形式，最主要的几种形式是分享决策权、代表参与、质量圈和员工 股份所有制方案。六、我国企业实现员工参与管理具体措施（一）企业方面1. 企

14、业的管理者应该转变经营管理观念首先，企业主应该端正对员工参与管理的认识。员工参与管理不等于企业管理、决策及 领导权力的丧失或权威的降低，适度的分权更有利于领导意图、企业制度的贯彻和落实。其 次，应该辩证看待和灵活处理员工参与管理。员工参与管理不等于完全听命于员工。领导应 从企业利益出发对员工建议进行科学、合理的取舍，同时采取积极反馈等保证员工参与管理 的积极性。对员工参与管理制度不成熟而带来影响，应通过严密的制度的积极宣传加以规避， 而不是以偏概少数负面影响而完全否定员工参与管理的意义。第三，企业要有合理的授权意 识。管理者的授权意愿影响着员工参与管理的深度，这就要求管理者要切实授权，积极引导

15、 员工参与到与他们工作相关的管理工作中去。2. 设定科学合理的组织目标。参与的员工对所要解决的问题应有充分的了解，也就是说要意识到决策对于个人的重要 意义，然后提出的意见方能中肯。员工有参与的知识和能力，同时对自觉讨论的问题有所贡献，如果讨论的问题超过了员工的知识，易使员工感到不切实际， 产生挫折感。参与讨论的主题应与员工的工作和生活有关，使讨论的结果可增进积极的目标， 从而引起参与的动机。员工参与管理要求企业的员工抱有一种主人翁的意识和精神从事工作。企业员工职能分 工不同，工作岗位不同，但都要为实现企业的组织目标而共同努力。组织目标的建立，要使 每一位员工有明确的工作目标，要强化员工个人的积

16、极性、责任心和介入感，使他们怀着充 分的热情参与到企业的经营与管理活动中。而这一目标的设立过程必须有员工的参与，才能 达到良好的效果。3. 创造良好的沟通环境。良好的沟通是高效率工作的开始。要有效地进行员工参与管理，组织内部的沟通系统必 须畅通无阻，领导和员工之间要做到充分的沟通，顺畅的沟通渠道以及良好的沟通的环境对 于员工参与公司管理是非常重要的。经理信箱或者邮箱，搞问卷调查或者定期召开小型的座 谈，充分进行交流，用书面、口头方式直接向高层管理层反映，再由管理者商讨决策，最后 再反馈给建议者。通过沟通，创造一个无障碍的员工参与管理环境，使员工的参与能量发挥 到极致。4. 完善公司的制度安排。（1）公司章程中应明确规定，建立职工董事、监事制度，使职工进入企业决策和监督 的最高层。（2）加强和完善职工代表大会制度。将职代会的作