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1、 海量免费资料尽在此财务治理改革方案1. 报告目的与内容概要2. 诊断总结3. 组织机构的改革i. 组织机构的改革思路ii. 新财务系统的构成iii. 新财务总部的功能及职责4. 治理流程a) 预算流程b) 操纵流程c) 反馈流程5. 人力资源配置i. 人员配置ii. 人员培训6. 改革期间的过渡措施a) 机构设置b) 人员到位c) 业务培训7. 8. 报告总结9. 附件：财务治理总体设计方案，要紧财务指标定义，财务治理-月度财务分析报告范例、财务治理-季度经济活动分析范例、投资（或增资）项目可行性报告编制要点、年度财务报告的组成、财务治理-工程核算程序、总公司年度企业打算流程1报告目的与内容
2、概要 财务治理改革方案首先对地铁总公司目前的财务治理状况进行了诊断总结，然后结合地铁总公司的实际情况，从组织机构、流程治理、人力资源配置、改革期间的过渡措施等方面对地铁总公司的财务治理系统进行了全新的方案设计2.诊断总结随着一号线投入运营，地铁总公司以有往单一的地铁差不多建设向运营、资源利用与开发和建设结合的方式转变。关于一个拥有百亿资产的大型企业而言，现行财务治理体系首先在机构设置上不合理。例如：总公司财务处陷于工程财务报账和公司出纳等大量的具体事务，对运营、实业等重要业务操纵十分薄弱，同时也没有治理资场合融资的专门部门。第二，现在财务流程治理部严格。财务打算和预算过程不规范，也缺乏系统的财
3、务分析过程和周期性的业绩检讨活动。第三，现在财务人力资源远未达到优化，现有的财务人员构成以初、中级人员居多，缺乏高级财务人员，财务治理人员综合素养有待提高。3.组织机构的改革 31组织机构的改革思路 地铁总公司组织机构改革的要紧思路以经营业务为对象，建立事业部制治理模式，对要紧业务部门分不改制为建设事业总部、运营总部和资源开发总部，职能部门分不设立财务总部，人力资源总部、企业治理总部、和公司事务处总部。如此改革在建立一个高效精简的、治理有序的组织机构。 新的财务治理系统体现了财务监管相对集中的原则，贯侧了广州市要求国有企业加强财务监管的精神，有结合了地铁总公司的实际情况。 32新财务系统的构成
4、新的财务治理系统由两个模块组成，一是以核心业务为重点的财务总部，二是以财务核算和财务监管为重点的财务总部的派出机构-驻地会计部门和驻地预结算员。财务总部与各事业总部的关系要紧体现在事业部会计核算由总公司财务总部驻地会计部完成；财务总部是各事业部经营进展的财务治理支持系统，负责提供公司相关财务信息及金融服务。另外，财务总部与各子公司的关系要紧体现在财务总部向独资、控股企业派驻财务总监，代表地铁对所投资企业的经营状况进行监督，财务总部按会计准则、财务准则约束子公司财务行为，负责对子公司会计核算与财务治理的指导和监督；各子公司有义务及时准确地向财务总部汇报反应经营情况和财务情况。33新财务总部的功能
5、及职责新的财务总部要紧突出四个职能：（1） 资产治理、债务治理和融资治理（2） 财务预算和财务分析能力，以及过程监控和财务监管能力（3） 工程建设项目的预结算治理和监控功能（4） 运营、建设、资源开发三个事业部实行集中核算、加快会计电算化建设，提高工作效率。新的财务总部为职责明确、功能全面、富有横向协调责任的职能总部，下设四个业务部门：(1) 资产治理财务部：负责总公司的融资治理、债务治理、财务风险治理；负责固定资产和流淌资产治理，协助会计综合部建立完整的固定资产、流淌资产台帐；监控资产变动状况。(2) 预算与分析部：负责制定全公司预算治理制度和预算治理体系，组织编制财务预算，监督各事业部和职
6、能总部预算执行情况；负责投资、成本操纵分析，预算执行情况分析、定期向总裁提交差异分析和预警报告、目标成本操纵报告，以及经营业绩分析报告等。(3) 工程与结算部：负责地铁工程和总公司其他工程的预结算治理；负责工程计量支付审核、工程变更财务审核及分析汇总；制定各类工程计量支付治理方法；参与招标评审；制定工程预决算方法，办理工程竣工结算审核；编制季、年投资统计报告，定期向总裁提交预结算报告、投资及变更分析报告、投资成本操纵报告、投资差异预警报告等。(4) 会计综合步：负责各事业总部和职能总部的会计核算；负责编制总公司各类财务报表；负责相个事业总部派出驻地会计部门；负责公司税务治理；负责统计和出纳工作
7、；负责制定各种财务流程和原始记录表式，组织会计电算化，完善财务信息治理系统；负责与广州市有关委办、财税、审计等部门和银行的接口治理工作。 总公司审计和监察部是地铁总公司的直属职能部门，按地铁总公司要求，负责对各事业总部和职能总部进行内部审计、检查；负责审计全公司内操纵度和关键财务数据，并向总裁提交审计报告。4 治理流程新的财务治理系统将以预算操纵反馈三个关键流成为核心，形成职责明确，分工协调的有序系统，从而在治理上实行有效的监控，提高工作效率。41预算流程 预算治理包括三个关键环节。首先以总公司经营目标为前提，确定财务预算的目的和指标；其次建立由各职能总部合格事业总部组成的责任明确的预算网络，
8、自上而下再自下而上，然后在财务总部综合平衡，形成财务预算预案，提交董事会审议；第三，预算差不多董事会审议通过，既具权威性，最后由财务总部组织实施。如此，将全公司的经营业务活动纳入了有序的轨道。财务总部会同企管总部对各职能总部和事业总部的预算执行结果组织考核，向总公司总裁办公会议和董事会定期报告预算监督执行情况，保证经营目标的实现。42操纵流程建立严格的财务监操纵度。第一、建设财务信息网络。有财务总部会计综合部组织建立财务治理信息网络，准确、及时地收集财务信息，掌管动态。第二、重点加强过程操纵：进行支付操纵，建立和贯彻合理的各类支付流程；授权治理，按照授权预职责分离原则，从一般公司治理人员到总裁
9、，严格按所受权限执行；进行重点成本操纵，建立全公司成本操纵责任体系，分层次按内容（成本）确立重点成本操纵项目和操纵点，并加以实施。第三：健全内审制度，开展内部操纵制度审计。43反馈流程 完善财务信息反馈体系，提高财务分析能力，指导经营业务活动。以是建立规范的阅读财务分析报告制度，为总公司领导层提供相关、简洁、准确、及时地财务分析报告；二是建立要紧财务指标发生异常的预警报告制度，及时进行实时操纵；三是形成季度经济活动分析制度，对总公司各事业部的季度经营业绩注意检讨、评估。5 人力资源配置51预算流程 财务系统现有人力资源需要集中调配，对关键岗位的财务人员需要优化素养，适当充实财务力量，建设和培育
10、一只精通财务专业、又有较强财务实务能力的专业财会队伍，同时还要培育一定数量的兼备工程建设知识的复合型财会人员。提高财会人员的理财能力，重点放在强化财会人员的实务能力、财务分析能力、财务治理能力和财务监督能力上，提高协同工作效率。52人员培训 对全公司财务人员需进行初、中、高级和近、中、远期的有打算的业务培训。对高层财会人员进行财务治理、企业分析、内部操纵等方面的培训，或MBA培训；对中层财会人员进行财务治理、财务分析、治理会计等方面的培训。其中涉及工程建设项目的还要进行工程预决算、合同法培训，使其成为复合型人才；一般财会人员还要进行系统的财会人员专业培训，使其在1-2年内取得会计专业初级或中级
11、的任职资格。同时，建议适当聘请社会上的专业财务治理人员做顾问，为地铁总公司提供短期治理服务，以关心本公司财务人员提高业务水平。6 改革期间的过渡措施61机构设置1. 财务总部内工程预决算部随建设试点先行，挂靠财务初开始运作。2. 其它不应尽快建立，其雏形映在运营、事业改革开始后形成。3. 在运行公司、实业公司尚未改组为事业总部之前，其财务部按照正常运作。 6。2人员到位 以集中调配现有人员并给予强化培训为主，具体对相关部门的人员到位有如下安排：1 会计综合部的人员到位，以总公司财务处和运营公司、实业公司财务部为班底组件，同时考虑物色招聘部分人员。 2 对工程于结算部的人员到位，从工程处游资部和
12、总公司有关处室调配预结算人员，同时考虑培训一批、物色招聘一批。3 对资产治理部和预算分析部的人员到位，在总公司和二级公司有关处、室、部物色和培训相关人员，经集中强化培训后，在财务总部组件值日就开始运作。同时积极利用外部招聘形势吸引优秀专才加盟，并短期品味社会上资深专业财务治理人员以顾问形式提供部分具体业务服务。6。2人员到位1 从建设试点开始即着手进行对财务治理人员进行系统培训。2 具体培训打算间前述的“人力资源”即“建设试点改革方案”。 本报告所附财务治理总体设计方案的各项细则是在充分接见了国内外许多企业财务治理经验基础上，通过深入访谈论证，结合了地铁总公司的具体情况后制定产生的，其中许多制
13、度和做法已在国内需中型国有企业或上市公司普遍使用，且被证明是行之有效地。地铁总公司的财务工作人员应当在此基础上进一部充实细化，已制订出各项实施细节，依照具体情况，可能会有一定的调整，但这种调整应建立在对现代财务治理差不多要素的理解和认同的基础上。只有如此，才能使地铁总公司向系统化和规范湖的不断迈进，为建立一流企业奠定良好的基础.财务总部职责 要紧任务 财务总部室总公司的财务治理部门，依照国家的有关制度，结合总公司的具体情况，全面负责会计核算、资金使用、资产治理和预算和分析等财务治理工作；为总公司领导进行财务决策提供依据；制定会计财务制度，并贯彻执行；负责对下属控股公司的财务治理工作进行指导和监
14、督。 要紧职责n 负责总公司的财务治理，会计核算、会计监督、推行现代化会计核算和治理方法，实施会计电算化，建立和健全内部经济核算体系和内部操纵治理流程。n 负责编制总公司的综合投资打算和现金流治理打算，并加强治理，促进各项经济指标的实现。n 负责预测总公司的成本费用，参与编制各种经营打算，参与考核经营成果，定期进行财务检查和经济分析，并反应其成效。对重大投资项目进行财务分析评价，参与生产经营决策，督促下属控股公司建立健全成本治理的财务体系，负责对下属控股公司财务部门和财务人员进行业务指导和工作检查。n 具体负责总公司的资金调配，监督各项资金的使用和分配，提高资金的利用率。n 参与重大经济合同的
15、审查会签，并监督经济合同的执行。定期检查总公司的财务打算执行情况，研究解决执行中的重大问题，并及时报告总公司总裁。n 提高和督促总公司和下属分公司加强财务治理，会计核算和会计监督。提高会计核算质量，真实、正确反映经营成果，真实、正确反映差不多建设投资成本，办理工程竣工决算，交付使用等手续。n 审核下属各公司的财务打算、预算，并监督其执行。n 参与对下属公司进行的经营治理目标考核工作，参与制定考核的财务治理指标。n 协调和解决下属分公司之间的经济关系。n 协调总公司财务部门预各级委办的关系。资产治理部 要紧任务负责对总公司债务、资金调度，固定资产等实行统一治理。 要紧职责n 负责总公司融资治理、财务风险治理等工作，负责资金财务成本的操纵，并定期报告公司总裁。n 负责总公司固定资产治理工作，制定固定资产折旧政策，对固定资产的状况、固定资产的盘盈盘亏、固定资产清理实施动态治理，协助会计综合部建立完整的固定资产台帐。n 负责总公司流淌资产治理（包括债务治理）工作，对流淌资产的策略性运用提出建议，监控流淌资产的状况，协助会计综合部建立完整的流淌资产台帐。n
