购物中心关键指标

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1、购物中心经营期（开业后）考核关键指标2012-07-05 20:28:41|分类：默认分类|标签：考核 kpi |举报|字号大中小订阅考核类别考核项目考核标准销售目标达成率95%以上经济指标收入指标达成率98%以上成本费用控制率+10%以内利润指标达成率95%以上业态结构合理度98%以上90%以上招商指标招商品牌合格率调整品牌合格率95%以上场地出租率95%以上商家资质验证、商品物价、质量监控合格率95%以上顾客提袋率35%以上顾客满意度、85%以上营运指标商家满意度85%以上投诉处理及时率95%以上市调计划按时完成率各项营运费用收取达成率100%卖场管理失误率1%以下企划指标物管指标内控指标

2、企划案可执行率100%推广与促销费用控制达成率+10%以内广告位经营管理空置率5%以下人流指标要求100%广场知名度60%以上广场美誉度85%以上清洁、绿化、消杀完成情况98%以上水电费、物管费按时收缴率工程维护及时率98%以上消防安全事故零发生率98%以上治安安全事故零发生率90%以上突发事件有效处理达成率100%各项规章制度的完善性、合理性、科学性95%以上各项工作流程的完善性、合理性、科学性95%以上财务资金安全达成率100%税收与资金筹划的满意度重大责任事件调查处理及时完成率100%员工培训计划完成率100%员工主动离职率10%以下员工工作满意度90%以上协作单位及政府主管部门满意度作

3、为拥有丰富的商业地产规划、招商、运营经验的业内 人士，侯为民认为，购物中心的经营管理者，不能从零 售的角度去考虑购物中心的管理，而应该从资产管理的 角度去看待，才能把项目管好。“商业地产的现金流问题是大家讨论很长时间的问题了。我们也做过一 些研究，发现在全国来讲，商业地产的投入和持有运营有两个比较重要的 指标，一个是城镇化率，一个是消费占第三产业的比重，当这两个数字都 达到 70%的时候，是持有经营商业地产比较好的时机。”在亚洲购物中心协 会 2012 商业房地产博览会第十届年会上，九洲远景 （上海）投资管理有限 公司副总裁侯为民接受本报记者采访时表示。作为拥有丰富的商业地产规划、招商、运营经

4、验的业内人士，侯为民 认为，购物中心的经营管理者，不能从零售的角度去考虑购物中心的管理 而应该从资产管理的角度去看待，才能把项目管好。记者：目前国内购物中心众多，发展良莠不齐。购物中心发展存在的 最主要问题是什么?侯为民：购物中心存在的问题，具有一定的普遍性。选址问题，一定 是第一步可能出现的问题。这里面，规划也可能是存在的问题。举个例子我们现在参与一个购物中心的调整，现在反过来去看它原来的规划，一个 购物中心里面可出租率或可使用率，比较好的是 55%到 65%，但是这个 购物中心在建完以后，可使用率还不到 50%，这个就是规划上没有想好怎 么去做。第二个问题，购物中心里面的空间分布。同样是上

5、面那个例子，中庭 的设置，店的规划、类型，跟它应该去招的品牌有一定的差异。现在它的 规划也许招到一些很大的店，但是对于这个区域的购物中心的消费者来说， 选择性就少了，可出租的店的数量有限，也会影响到收益。一开始的定位 规划，到空间规划，都直接影响到它后期的经营。相信很多购物中心都会 有这些问题。记者：商业地产投入资金量多、回报期长，同时国内商业地产上市的 条件还不成熟。目前国内的商业地产开发商是怎样解决现金流的问题的?侯为民：现金流的问题是大家讨论了很长时间的问题。国外有比较成 熟的资金链条体系，从开发阶段、运营阶段到退出阶段，都有金融体系的 保障。现在这方面中国是不健全的，或者说有些部分是缺

6、失的。九洲远景在这方面也做过一些研究。我们发现在全国来讲，商业地产 的投入和持有，有两个比较重要的指标，一个是城镇化率，第二个是消费 占三产的比重。70%是两个比较重要的指标，也就是说这两个数字都达到70%的时候，我们认为是持有经营商业地产比较好的时机，就是说持有会有比较好的运营回报，同时资产会有比较好的资本市场的反应。在此之前， 它往往是处于投入的时期。如果一个资金实力相对比较差的开发商，通过短期的销售回笼的资金 去解决它的现金流的问题，这种解决方法，切忌以破坏整个购物中心的整 体性作为牺牲条件。很多项目我们看到恰恰是过度追求短期的回报，忽视 了未来经营需要的整体性，导致了以后存在很多问题。

7、可以运用租售合理 分配的杠杆来解决短期的现金流，但是要注重在里面分配的方式;第二个， 就是这种生意，如果资金实力不足的话，不要完全自己去做，而要跟实力 比较好的资金的资源、运营的资源去合作，才能够规避风险。在这个过程 中，做一个大的项目开发，考虑它的收益的时候，一定要特别注重它的风 险，因为这种风险，瞬间就可以让一个开发商牺牲在这个博弈的市场里面。记者：衡量购物中心的运营状况，有哪些指标?如何做好购物中心的运 营管理?侯为民：衡量一个购物中心的运营，其实从预开业阶段就开始了，预 开业阶段有没有管好，这是第一步;开业以后，在它的持续运营里面，从租 户管理、消费者管理、物业管理，到营销推广管理一系

8、列，都是要有固定 的指标去分析。最核心的，我认为是要以资产管理的眼光去看待一个购物中心的运营管理。因为一个购物中心在管理的时候，我们不是在管常规零 售和商品，比如说到店的客流能够有多少，这个可能跟整个消费者管理、 会员制度、营销推广有直接关系。来了这么多人，你的商家挣不挣钱，能 不能带来很好的回报，这是租户管理的问题，租户管理好了，合约谈好了 他们能够有很好的生意，也能够给业主带来很好的回报。光管好了这些，但是整个物业的管理水品和服务水平没有提高，也可 能导致损失，因为你管理的是一个资产，这个资产得到持续的良好的维护 减少不必要的再投资，对资产的价格都是至关重要的。所以说，购物中心 的经营管理

9、人，不仅仅是一个经营者，而是要站在资产管理的角度去运营 管理它，才能把项目管好。这是一个跟现在常规的管理有比较大的不同的 思考角度。不能从零售的角度去考虑购物中心的管理，而是要从资产管理 的角度去看待。记者：一些运营出现问题的购物中心，后期应该如何进行调整?侯为民：购物中心的调整有一个特征，它不像传统的零售业，零售业 是直接管到商品、管到经营，它的调整可以在每天发生，或者是在一个较 短的调整周期发生，但是一个购物中心的调整，要看合约，基本的调整时 间3年、6年、9年，怎么说呢，第一期的合约以 2年、3年为主，所以 调整期就是这个时候，一开始做错了，当你想去做品牌组合的调整的时候 就要到第一期合

10、约的到约期，所以这个调整是阶段性的。在这样的情况下 一个项目也是一样，它正好这两年合约会到期，可以有重新的品牌组合， 或者对合约的条款进行调整。另外，还有一些项目，在整个的空间利用率 上，能不能去改造、提升它的产出的效应。这是几个影响比较大的调整方 向。任东亮：我个人觉得有几个维度。第一，从财务投资者角度层面去看，对回报率、回报年限， EBITDA, EBITDA Margin等跟财务相关的核心指标的情况，这是投资者最关键要看的，因 为做商业地产本身要看它的保值和增值。第二，从消费者层面来看，很重要的是一个好的口碑，好的口碑能够长期的让消费者愿 意来这里消费，喜欢把它作为生活的一部分。成功的购

11、物中心，一方面能偶满足其目标消费 者在不同的时期要不同的购物需求，比如在当前中国做购物中心大家都偏重于年轻、时尚的 客群，是因为25到35岁的客群是人口结构中未来消费的主力，所以造成了购物中心的整 个品牌趋向于年轻，在不同的时段，要能满足并迎合他日常的购物需求及购物习惯，是成功 购物中心的关键。另一方面，购物中心的氛围、气质、服务要和目标消费者的情感需求相匹 配。现在由于人们对社交、休闲消费的增大，购物中心作为消费者空间的延展，能够成为他 无论是生活也好，家庭聚会也好，还是商务谈判的场所，好的购物中心空间能够成为他工作、 生活、休息的最舒适的空间。此外，购物中心提供的服务一定和消费者的情感需求

12、匹配。奢 侈品购物中心提供的服务一定是尊贵的、专属的，定制化的，而面向家庭的购物中心的氛围 一定是亲切而温馨的，提供的服务以自助式的为主更受到消费者的欢迎。这些方面共同构成 了消费者的口碑，成功的购物中心在消费者中一定有好的口碑。第三，从购物中心的定位、规划层面看，围绕清晰的市场定位、明确的消费者细分，根 据市场的消费人群及特点，以及他们购物的品牌和消费习惯，做出商业规划，并在招商的过 程中成功落地，能够和你定位的消费者匹配起来，以及在未来经营过程中，对实际的消费者 进行反馈之后，并进行及时的业态、品牌调整、跟进。第四，从租户的层面看，一方面，在开业初期，能够和租户共同度过培育期，租户能够 逐

13、步达成业绩目标，实现盈利，并在经营的过程中实现品牌价值的提升；另一方面，购物中 心能够和租户建立起彼此信任的良好合作关系，在日常营运中充分沟通，共同维护经营秩序 并创造良好的经营氛围，定期在推广活动及促销方面进行互动合作，根据行业的发展和消费 者需求去营造并引领他们的生活方式，成为市场的领先者和竞争对手尊敬的购物中心。如果能把这几个层面做好，让消费者满意，让租户满意，让投资者满意，将是不错的购 物中心任东亮：刚才大家提到的商场的零售培育的问题，比如很多商场人流很旺，但是很多消费者 只逛不买确实存在。我们对商场营运考核指标里有这一条，就是提袋率。在购物中心的各个 业态中，真正给购物中心造血的是零

14、售，如果他们活不下去，或者商场不能跟零售租户共同 成长起来，那购物中心就完了。一方面，商场中像电影院、超市这些人流贡献型的业态，租 期长，将每平米建筑成本的投入摊到15年去看，按照目前市场上这些人流型业态的租金水 平测算回报是算不过来帐的。另一方面，商场中的餐饮业态，像北京、上海这样的一线城市， 你吃一顿饭五六十块钱的客单价是家庭餐标准，商务餐的客单价是一两百元，但是像在沈阳 这样的二线城市，人均七八十就是很多商务餐的标准了，客单价高，毛利率相应的就高些， 承租能力就强些，所以在一线城市商场中做餐饮业态，能算的过来账，而在二线城市，就得 具体分析了。因此，购物中心中真正的造血功能还是零售业态，

15、购物中心的营运必须关注零 售业态的销售额、提带率、增长率、坪效、租售比等指标。目前，购物中心零售品牌商开的 都是正价店，价格高，折扣是品牌统一安排，或者是没有折扣，对价格敏感的消费者来说购 买的频次会低些，间接造成了提袋率低，只逛不买的现象。如果给商场造血的零售业态长期 这样的话，对购物中心确实很不利。第一部分 总部经营分析一收益力分析1总资产周转率²公式：总资产周转率=总收入 三总资产² 说明：比率越高，表示资产经营效率越高；比率越低，表示资产经营效率越低。总 收入包括营业收入和非营业收入。2资本周转率²公式：资本周转率=总收入三资本² 说明：比率越高，表示资本经营效率越高；比率越低，表示资本经营效率越低。 3存货周转率²公式：存货周转率=销售净额三（期初库存+期末库存）/ 2 （以零售价计算） ² 说明：比率越高，