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1、企业战略管理名词解释一、导论企业使命：企业管理者确定的企业生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。企业目标：企业目的的总框架中，为企业和职工提供的具体方向，有自己的完成时间。竞争优势：指企业通过其资源配置的模式和经营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。协同作用：指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果。经营单位战略：即经营战略，是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体经营单位的计划和行动，为企业的整体目标服务。企业特殊能力：指企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式，又称资源配置。经营范围：企业从事生产经营活动的领域，又称企业的定域。二、企业
2、战略态势分析成功关键因素分：在行业中占优势地位，对企业总体竞争地位有着重大影响的条件、变量或能力。通用矩阵：行业吸引力矩阵或GE矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资组合分析方法。矩阵的横轴表示经营业务的竞争地位，纵轴表示行业吸引力，两者决定企业某项业务在矩阵上的位置，划分为九个区域，说明不同经营业务所处的地位和状态，使企业可以更为有效地分配其有限的资源。矩阵中圆圈面积的大小与行业规模成正比；圈中扇形部分表示业务所占市场份额。潜在进入者：潜在的可能进入或加入某个行业的企业。它会带来新的生产能力，新的物质资源，对已有的市场份额格局提出重要分配的要求，造成新的冲击，使行业内产品价格下跌或企业内在成
3、本增加，获利能力下降。价值链：企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动所构成的创造价值的一个动态过程。战略群体：行业内执行同样或类似战略，并具有类似战略特性的一组企业。在行业中具有相同战略或相同地位的企业，有可能结合成战略群体。在同一战略群体内，企业在生产规模和市场占有率等方面可能有所不同，但它们的性质相同，处于相同的竞争地位，因而环境变化的反应会有所相同。行业吸引力：企业各种经营业务所在的不同行业的吸引力的大小，主要受到以下一些因素的影响，如行业增长率、市场价格、市场规模、获利能力、市场结构、竞争结构、技术及社会政治因素等。行业重要性曲线：一种用来比较企业中某项业务与竞争对手同类业务在行
4、业中的相对重要性程度的图表。用某项业务占企业全部销售额或全部净收益的百分比作为标志，来评价企业股票高于行业中不同竞争对手的程度。横坐标表示对本企业的行业重要性，纵坐标表示对竞争对手的行业重要性。其假设条件是，企业对竞争对手的行动作出反应时，会使企业的股票升值。经验曲线：当某一产品的累积生产量增加时，产品的单位成本趋于下降。制定企业总体战略时，需要了解企业每项经营业务的经验曲线，特别是在企业以增长与份额矩阵作为制定战略的依据时。在经营单位层次上，经验曲线优势是成本分析的关键。企业在实施成本领先战略或制定以经验曲线为基础的定价政策时，确立经验曲线并且监视竞争对手的经验曲线更为至关重要。产品生命周期
5、：包括引入期（介绍期）、成长期、成熟期、衰退期等几阶段。在每个阶段，企业在市场、生产经营、财力、人事、研发等方面会有不同的安排，企业取得成功的关键因素也会变化。进入障碍：阻碍潜在进入者或新加入者进入某个行业的因素。主要有规模经济、产品差别化、资金需求、转换成本、分销渠道、原材料与技术优势、政府政策等。退出障碍：那些迫使投资收益低，甚至是亏损的企业仍然留在行业中从事生产经营活动的因素。主要有固定资产高度专业化、退出成本过高、协同关系密切程度、感情障碍、政府和社会的限制。潜在优势矩阵：根据行业竞争优势潜力划分行业的一种方法。它根据能够取得竞争优势方法的数量来划分每个行业，以此反映对竞争者行之有效的
6、战略的数量；还根据竞争优势的规模和变化划分每个行业，并由此反映各战略之间获利能力的差异。波士顿矩阵：把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析，常用来分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题。波特的行业结构分析模型：根据美国著名的战略管理学者迈克尔*波特的观点，在一个行业中，存在着五种基本的竞争力量，即潜在加入者、替代品、购买者、供应者及行业中现有竞争者的抗衡。在一个行业里，这五种基本竞争力量的状况及其综合强度，引发行业内在经济结构的变化，从而决定着行业内部竞争的激烈程度，决定着行业中获得利润的最终潜力。SWOT分析法：一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价
7、，从而选择最佳经营战略的方法。S，Strengths，企业内部的优势。W，Weaknesses，企业内部的劣势。O，Opportunity，企业外部环境的机会。T，Threats，企业外部环境的威胁。三、企业总体战略内部创业战略：企业在采用进入战略时，可以通过内部创新，以开发新产品进入新的市场，或者重塑市场，从而进入一个新的行业。横向整合战略：企业与处于同一经营领域的企业或经营单位进行整合的战略。能扩大资源，增加技能，提高市场占有率。同心型整合战略：分处在不同行业的两个企业或经营单位在共同的经营主线支配下而进行的整合。多种经营战略：即多样化或多角化战略，企业在新产品领域和新市场领域形成的战略，
8、即企业同时增加新产品种类和增加新市场战略。为了长期稳定地经营和追求最大的经济效益。专业比率 = 最大经营项目销售额 / 销售总额关联比率 = 最大关联组销售额/ 销售总额纵向整合比率 = 生产阶段的原材料、副产品、半成品及产成品的销售额 / 销售总额企业重组：企业为了适应外部环境的变化，如适应信息技术发展、缩减企业经营范围、保证企业主业活动或管理战略变革，而对企业的组织结构进行的战略性改组。出发点是对企业流程重新设计，使其更灵活快速地反映顾客的需求。撤退战略：企业出让某个经营单位、子公司、事业部或某个产品系列。四、经营单位战略盈利战略：最大限度地依靠现有资源和技能获得收益。是企业处于产品市场发
9、展的成熟阶段时所需采取的战略。由于追加投资的收益一般很差，经营注意力应从增长率转向获利能力，即从市场开发和资产联合转向市场细分化与利用资产上，最大限度地依靠现有的资源和技能获得收益。增加份额战略：为了大幅度且持续地增加企业的市场占有率。一般要求企业改变原有的竞争地位。增长战略：在迅速扩张的市场上用来维持现有竞争地位。发生在产品市场发展的初期阶段，一是企业能取得所需资源来保持住现有的竞争地位；二是进入整顿时开发新型竞争方式进行有效竞争。收获战略：尽可能地从经营单位收回现金，即削减经费和成本、减少资产与削减产品。迅速放弃战略：在衰退初期就把有关的经营单位卖掉，以便能最大限度地回收投资。转变战略：当
10、某经营业务或整个企业处于衰退，但仍有挽救的价值时，尽可能阻止和扭转企业衰退的命运。财产清算和撤退战略：从竞争地位弱的经营业务或企业中撤退出来，尽可能多地获得一些资金。五、企业战略的制定与实施常规战略变化：指企业为了吸引顾客或为自己产品确定位置，而在战略上采取的正常变化。企业转向：指企业转变自己的经营方向。企业任务说明书：企业哲学具体化，基本目的、特征与经营理念所形成的战略态势说明书。战略聚类模型：根据波士顿矩阵修改而成，在市场增长率和企业竞争地位不同组合情况下，供企业选择各种战略的一种模型。在市场增长率快和企业竞争地位强的象限1中，企业处于最佳战略地位，适宜继续集中力量经营其现有业务，不宜轻易
11、转移其既有竞争优势。在市场增长率快和企业竞争地位弱的象限2中，必须认真审视其现有战略，找出效益不理想的原因，判断有无可能扭转局面，使竞争地位转弱为强。在市场增长率慢和企业竞争地位弱的象限3中，通常是减少其对原有经营业务的资源投入。在市场增长率慢和企业竞争地位强的象限4中，可能通过各种经营转向增长形势看好的领域。战略控制：监督战略实施进程，及时纠正偏差，确保战略有效实施，使战略实施结果基本上符合预期的计划的必要手段。即企业根据战略决策的目标标准对战略实施的过程进行的控制。广义的战略控制要求企业能够保证战略系统方向正确，并保证这个正确的方向能够得到有效地贯彻实施。六、企业战略与组织结构组织结构：组
12、织为实现共同目标而进行的各种分工和协调的系统。整合：企业为实现预期的目标而用来协调人员与职能的手段。高长型结构：具有一定规模的企业的内部有很多管理层次，控制幅度较窄。扁平型结构：具有一定规模的企业的内部管理层次较少，控制幅度较宽。集权：企业的高层管理人员拥有最重要的决策权力。分权：将权力分配给事业部、职能部门及较低层次的管理人员。七、企业战略与企业文化企业文化的概念：主要指企业的指导思想、经营理念和工作作风，包括价值观念、行为准则、道德规范、文化传统、风俗习惯、典礼仪式、管理制度以及企业形象。共同价值观：企业组织成员或群体成员分享着同一价值观念。行为规范：企业群体所确立的行为标准。八、企业国际化经营战略战略联盟：两个或以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。合资企业：两个及以上的不同国家和地区的投资者共同投资组成的具有法人地位的企业。间接出口：企业通过设在本国的各种外贸机构或国外企业设在本国的分支机构出口自己的产品和服务。直接出口：企业把产品直接卖给国外客户或最终用户，不通过中间机构转卖给国外顾客。国际战略：企业将其具有价值的产品与技能转移到国外的市场，以创造价值的举措。非股权安排：即非股权投资、合同安排，通过对股权投资控制有直接联系的技术、管理、销售渠道等各种资源，进行投资控制。
