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1、精选优质文档-倾情为你奉上 2012-2013年第一学期期末论文联想集团管理信息系统的相关应用班 级： 姓 名： 学 号： 摘要：在中国IT业，联想是当之无愧的龙头企业。自1996年以来，联想电脑一直位居国内市场销量第一。2000年，联想电脑整体销量达到260万台，销售额284亿元。联想集团属于高新技术型企业，而高新技术企业是智力密集型和知识密集型企业，其发展依赖于科学技术的创新，而创新则需要信息作保障。高新技术企业从产品的设计、开发、研制及投放市场等各个环节，均需要环境信息（包括产业界信息、政策法规信息、国民动向等）、竞争信息（针对竞争对手而言）和内部信息（针对企业内部的管理而言）的支持。只
2、有这及时、准确的获取这些信息，并对信息进行分析预测，企业才有可能做出正确的决策。可以说，信息需求伴随着高新技术企业发展的始末，信息需求能力的高低促进或制约着企业的发展。关键词：信息化 ERP 结构化 战略专心-专注-专业一、联想集团的概况联想集团1984年成立，从一个投资十几万人民币的小公司发展成为拥有员工近万，年营业额284亿元的大型IT企业集团，所到得的成绩不能说不惊人，但是公司的“惊人效益”却是在信息化管理严重滞后的情况下达到的。在企业内部运行着各种自行开发的MIS（信息管理）系统，各自独立，自成体系，相互间无法沟通，造成一个个零散的信息孤岛，仍然需要人工监督和干预。联想的这些零散的，以
3、单机或局部应用为主开发的信息化管理系统，比起国内同行来甚至可以说是相当先进和成功的，但在面对IBM，HP，DELL等世界级巨头的竞争下，联想的信息化管理系统已成为发展道路上的巨大障碍和瓶颈。到1997年，随着联想集团的业务量增长到亚太区PC产量第一，年产值达到125亿元，联想旧有的信息化管理系统已无力支撑起如此庞大的销售，生产和供应网络。摆在联想高层面前的紧迫任务是，联想急需引入世界领先水平的信息化管理系统，为联想注入新鲜，先进的管理思想和活力，使企业保持不断前进的活力和可持续发展。联想并购IBM笔记本业务一下跃入世界500强的行列，成为国内企业真正意义全球化的开路先锋，许多国内企业在暗自思索
4、：这是否是一条可以效仿的捷径？ 为了找到答案，必须近距离地了解联想。离联想越近，信息化的味道就越强烈。过去，联想靠信息产品起家，成为“中国最有价值品牌”之一，信息化功不可莫，联想也因此获得“中国企业信息化500强最佳信息化战略奖 、最佳ERP应用奖”；未来，致力于提供最新最好的信息产品和服务的联想，自然离不开信息技术的支持。所以，我们不禁好奇信息化和联想之间到底有着怎样的渊源？从“两点理由、三层理论”说起为何要从“两点理由、三层理论”说起呢？因为这是联想对信息化的态度。在与信息化的交往中，联想对“两点理由、三层理论”始终忠贞不渝。如果你说这有点“教条主义”，但确实是联想信息化历程中的深刻领悟，
5、是联想信息化的核心。信息化能够帮助我们加强管理和控制、减少漏洞企业竞争力的需求，比如客户满意度的提升、管理成本的降低等三层理论两点理由数据的信息化流程的信息化决策的信息化二、联想的信息化道路首先对联想管理信息系统SWOT分析：优势（S）：(1)面广、效高的渠道体系(2)深厚的管理基础和年轻化、专业化、知识化的团队(3)与IBM等行业领导者的深层次合作关系(4)规模化的生产能力(5)成熟的产品运作机制劣势（W）：(1)多元化发展能力（如资源、技术能力等）不足，行业根基不牢固(2)缺少具有管理信息系统经验的人才(3)研发能力不足、缺乏核心技术作支撑(4)赢利模式单一(5)产品的品质和服务水准不及国
6、际一流公司(6)产品和服务不能满足客户多样化、个性化的需求机会（O）：(1)社会信息化进程的加快导致信息产品的普及 (2)中国经济持续稳定高速发展(3)新技术的不断涌现(4)国家加大监督执法力度提高竞争门槛 (5)国内市潜力日益扩大 威胁（T）：(1)新产业带来的不稳定性(2)DELL的直销模式的冲击(3)招标成为主流的采购方式，将加剧价格竞争，降低赢利能力(4) 市场机制尚不健全，政策、法规尚不完善(5)高端市场面临大型跨国公司的威胁面对这样的挑战和困境，联想高层拿出了置死地而后生的气概，决定彻底打破原来与信息化之间的利用关系，重塑和信息化之间的关系。联想决定实施ERP，对系统进行全面升级改
7、造。ERP是什么？联想为什么要选择ERP呢？ 作为企业管理思想,ERP是一种新型的管理模式；作为一种管理工具,它同时又是一套先进的计算机管理系统,它已经为许许多多的企业带来了丰厚的收益。但是,ERP的实施难度非常之大,在国际上,其成功率也不到20%,它的实施对企业的管理基础、领导能力和企业文化都是一场深刻而严峻验。联想实施ERP主要基于三个方面的战略考虑：1、集团业务高速增长，原有的管理信息系统已经成为公司发展的瓶颈。联想从1984年20万元、11人起家至1997年步入高速发展期，从1994年到1998年，公司的销售额年平均增长率达到43%以上。联想原来开发的信息管理系统(MIS)已经不能适应
8、业务高速增长的需求。2、国内外竞争加剧，实施ERP是企业提升核心竞争力的需要。3、联想的整体战略需要管理信息系统与国际先进水平接轨。按照联想集团规划的目标:联想2000年要完成30亿美元营业额，到2005年要完成100亿美元营业额，进军世界500强。加强企业管理的内部管理，使其尽快实现规范化和现代化，早日与国际先进水平接轨，正是实现这一战略目标的唯一途径。联想决心借助ERP把与信息化的关系重塑为“管理”关系，这不仅解决了现实的问题，而且也适应联想的发展。联想把ERP摆在生死存亡的高度，一把手亲自树起ERP大旗。联想的ERP实施从1998年11月9启动大会开始到2000年1月5日正式上线，经历了
9、1年多时间，应该说是达到了预期目标，但在这个漫长的过程中，所经历的困难、风险和调整都不少。1997年8月到1998年4月，联想开始接触SAP、Oracle、Baan和SSA，拉开了ERP调研、选型和评估的序幕。当时，中国的ERP市场已经在SAP和Oracle的视野之内，联想这样的标杆企业实在是积累国内ERP成功经验的良好机会和开端。SAP和Oracle非常积极，表示了极大的合作愿望。经过反复的和论证，联想最终选择与SAP合作，并选用R/3系统。联想认为SAP公司曾经与HP、IBM等进行过成功的合作，联想可以从中学到更多、更先进的管理经验，联想要跟国际接轨必须去走这条路，所以最后选择了SAP的解
10、决方案，同时聘请世界五大咨询公司之一的德勤顾问公司做顾问。从98年11月9日启动到2000年初整个北京联想的ERP上线，按照FAST TRACK这样一种方法论经历了五个步骤，即范围与计划、目标确定、流程设计、系统配制和测试与交付，并且在实施过程中导入6条线索，即项目管理、流程重组和SAP、信息技术、流程与系统集成、领导改革、培训和文档。其中第一个步骤是要规划评估，明确项目的范围，就是要解决哪些管理问题，用什么样的方案，做到什么样的细度，人力资源和费用怎么去把握。在这个基础上，进行第二个步骤，也就是进一步结合具体业务、系统和技术去确定不同业务的共同的项目目标，以及这个阶段要交付什么样的成果。然后
11、就要在这个基础上去做第三步的流程设计，即以原有的流程为基础，制定出符合企业发展方向、符合本行业的最佳实践的一些流程，第四是系统配置，ERP有共同的实践基础，而ARP则是要靠大家共同摸索的一项使命，其难度将比企业做ERP更大，另外，ERP有现成的软件（指的是有弹性的，通过配置，能够适应不同的企业的软件），ARP则没有，所以这一步事实上是在做系统的实现过程，根据设计好的流程，实践最佳的模式。最后是数据的导入、培训、交付，以及最后上线。其实在这五个阶段中，贯彻整个过程的，更多的不是技术问题，也许在项目的推进过程中，技术问题、专业问题，占到了70乃至8090的工作量，但是决定性的因素并不是技术，而是一
12、些非技术的因素，比如说项目管理的问题，流程重组的问题，领导改革的问题，包括按照新理念、新方法、新技术平台，要进行的相关培训。要做好文档，夯实基础，使整个企业的管理上一个台阶。三、联想集团管理信息系统组织结构联想创业投资公司联想进出口公司其他子公司联想集团有限公司联想电脑公司联想神舟数码公司联想集团控股公司联想科技园公司CEO运营平台管理平台信息产品业务群移动通信业务群IT服务业务群国际业务其他业务市场系统运作系统研发系统中央企划系统中央职能系统四、联想集团管理信息系统设计1流程和数据流程设计和数据管理被称为是ERP项目实施两项最重要的工作，也是联想ERP项目组谈得最多的两样东西。业务流程要梳理
13、、规范、优化甚至重组；数据要整理、使其达到规范、标准符合统一要求。联想ERP的实施总共清理、规范和优化了77个业务流程，具体流程规划的过程中，联想主要关注三个层面的工作：第一个层面是梳理现有的业务流程，并对流程进行简化、优化，使不规范的流程规范化；第二个层面是让业务流程系统化、集成化；第三个层面是将这些优化之后的“新流程”在ERP系统中实现流程电子化达到信息集成、准确和实时。这样，每一项流程的确定实际上存在两种情况，一种是引进SAPR3软件的标准流程模板，联想跟着软件走；另一种是以联想现有流程为模型，软件跟着联想走，通过一部分二次开发把联想优秀的管理流程吸收到系统中去。数据管理除了流程的梳理和
14、规范，系统运行之前另一项重要的工作是基础数据的准备和管理，系统要运转不能没有数据，不能是个空系统。在项目实施之前，联想基础数据管理存在不足。例如，一个客户供应商编码可能被重复定义，出现多个客户编码，造成在对应收账款应付账款进行统计或对客户供应商的销售额采购额进行统计时出现失真现象。SAPR3系统提供了对联想基础数据进行有效、集中管理的技术实现手段，主要包括物料产品主数据管理和客户供应商主数据管理。集中的物料数据管理，对业务过程实现对物料进、销、存的集成管理是至关重要的，数据的管理做到了既能为各部门提供相应的数据信息，同时又不造成数据的冗余。联想在ERP系统上线前集团内的物料编号有24万个左右，
15、ERP系统上线后物料编号缩减到1万个以下，排除了近60的数据冗余量。客户供应商主数据，提供企业与客户供应商之间业务往来关系中所必需的信息，这些数据控制着财务记账过程以及后续的处理，如支付和催款等，也为销售采购过程提供相应业务的常用信息，并在一定程度上控制销售采购业务的进程，如订单与合同的签定、批准及执行过程。与物料主数据的要求相同，客户供应商主数据也是集中储存，同样不存在冗余。2结构化布线联想ERP系统主要分五大部分：财务模块、管理会计模块、销售与分销模块、物料管理模块和生产计划模块。在R/3中分别称为：FI （Finance）是ERP系统的重要功能模块，主要包括应收账款管理、应付账款管理、总账管理、合并会计报表、投资管理、基金管理、现金管理等多项功能；CO（Controlling）也是 ERP系统中的重要模块，主要包括利润中心及成本中心会计等；SD（SalesDistribution）； MM（Material Management）和PP（Production Plan）。ERP的
