《华为员工持股计划的核心理念》由会员分享，可在线阅读，更多相关《华为员工持股计划的核心理念（8页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、华为员工持股计划的核心理念华为员工持股计划一直延续着华为文化的两个特点：一 是先僵化、后优化、再固化；二是持续改进、改良和改 善，所以系统越来越完善，早期做的不完善之处，就是 这样一点一滴改进过来的。华为早期的员工持股计划，基本上是野蛮生长。因为没 有理念也没有指导，是在高层的推动下实施，再逐步完 善的，最终形成了一套完善的理念体系和实践体系。一、员工持股计划与人力资源管理1是人力资源管理的重要手段之一华为今年公布了人力资源管理纲要2.0公开讨论稿。其中 有两个结论，一是让组织始终充满活力，不是解决选育用 留的问题，也不是解决素质模型、绩效考核、薪酬这些模 块，而是要让组织始终充满活力。如果组
2、织充满活力，就 会有未来。二是定性人力资源管理系公司商业成功与持续 发展的关键驱动要素。华为从一个一无所有的企业，逐步 发展成为通讯制造业的老大，华为认为致胜的秘密是人力 资源管理，而人力资源管理的核心是员工持股计划，员工持股计划是华为人力资源管理的重要手段之一，并不是全 部。要坚定不移地拉开薪酬差距很多企业的薪酬差距越来越拉不开了，基层员工和最高层 薪酬差距在八倍是最合适的，但很多企业达不到这个标 准。华为提出要拉开差距，要给火车头加满油，火车头就 是给公司拉车的那些人。这些拉车的人可以流汗，但绝不 能流泪伤心，拉车的人和坐车的人获取的就不应该一样， 拉车的人是创造价值，创造业绩，为客户服务
3、，坐车的人 是坐享其成。如果坐车的人获取的比拉车的人更多，就会 出现不公平。大家全坐到车上去，在公司就会形成一个食 利者阶层。大家都不拉车了，坐吃山空，既使再好的公 司，过不了两三年也得倒闭，这就是核心问题。从发展的角度讲，华为的一些做法有很多大锅饭的性质， 因为华为更多的是风险共担责任制。譬如，华为在内部进 行反腐败，将反腐败获得的钱，分配给所有员工，大家分 享反腐败成果。再如，华为在2015年时将管理改进节约 的费用重新发给员工，每人都能获得一千美元。实际上， 这就是共同创造，共同参与，共同贡献，共同分享机制。3多劳多得是华为的价值分配观员工持股计划本身就是价值分配的一种方式，总原则是多
4、劳多得。从管理层面上讲，想获得更多就要多劳，多劳才 能多得，少劳少得，不劳不得。如果看别人多得就眼红， 还想要获得更多，这就会造成劣币驱逐良币。雷锋越来越 少是因为分配机制出了问题，为公司拉车子多劳的人不多 得，就没理由再继续做下去。华为一直强调向劳动所得倾斜，同时一直在控制一个比 例，这个比例叫做劳动所得与资本所得的比例，即公司的 利润在劳动者和资本之间的分配比例。华为现在达到 3:1，三份归劳动者，一份归资本。华为严格控制资本对 价值分配的贪婪，资本就是坐车的，劳动者是拉车的，很 多公司没有注意到这个问题，所以要求员工拼命工作，搞 企业文化，搞考核，或降低成本，增加了销售和利润后老 板们却
5、去买宾利、游艇、私人飞机、豪宅等，劳动所得与 资本所得的比例差距太大。华为对此的解读是：全体员工艰苦努力，不断创造成就， 公司的发展是公司价值创造的主体，理应得到更多的回 报。公司一方面实行员工持股计划，基于责任贡献分配虚 拟受限股及TOP，以肯定员工过去的责任贡献，让员工 分享公司持续发展的红利；另一方面形成劳动所得优先于资本所得的分配原则，承认资本承担了发展风险，应获得 合理的回报，但更注重劳动者获得更多的激励分配。因此，理清员工持股计划的理念，才是实行员工持股计划 的基础。在人力资源管理纲要2.0中，明确：华为建立将 公司的工资性薪酬与其业务经营发展结果相挂钩的机制， 把奖金的管理从自上
6、而下、人为分配改变为自下而上获取 分享。奖金不是发的，奖金是获取的，然后才进行分享。 组织中员工的主要短期激励资源，来源于业务发展与经营 发展结果，形成由创造分享、利益分享、风险共担的机 制。二、员工持股计划与企业文化1员工持股是物质文明的重要来源华为在人力资源管理纲要2.0中提出精神文明+物质文明 两种创造驱动力，其中物质文明的一个重要的来源就是员 工持股计划，创造驱动力不能仅仅只通过金钱去解决，开 始一直在提倡精神文明。员工持股让组织充满活力组织要充满活力，必须解决不懈怠的问题，员工持股计划 正是解决这个问题的重要手段。这就是华为基于自身实践 提出的重要理念：多劳多得与获取分享制。首先，华
7、为人力资源管理纲重提多劳多得，坚持以奋斗者 为本，不让雷锋吃亏，雷锋也是要富裕的原则，鼓励众人 争当雷锋。其次，获取分享制。很多企业是评价分配制， 先通过考核给员工区分ABCD，再看今年能拿出多少钱 进行分配，再根据ABCD给员工分钱，华为强调的是获 取分享制。获取分享制的前提首先是有所获得，那么获取点一定是在 外部，内部没有。3以客户为中心，以奋斗者为本以奋斗者为本的核心有两个，一是提倡奋斗，二是向奋斗 者承诺，绝不让奋斗者吃亏。奋斗者为本具有两层含义， 一是在精神和文化价值观上创造奋斗文化，二是在机制上 让奋斗者不吃亏。华为在二十年前就提出：我们实行员工持股制度，一方面 普惠认同华为的模范
8、员工，结成公司与员工利益与命运共 同体。另一方面将不断地使最有责任心与才能的人进入公 司的中坚层。华为早在二十年前就把这些事情想明白了，之后推行的员 工持股计划严格意义上讲不是摸着石头过河，因为在顶层 设计上已经搞清楚了，在实践上才慢慢探索实施员工持股 计划。三、员工持股计划与企业管理1员工持股计划的倾斜原则员工持股计划必须有倾斜，比如说艰苦地区肯定是高于非 艰苦地区级别的，通过政策的倾斜，引导干部员工积极奔 赴艰苦地区。2按生产要素分配员工股份从最基本的理念上讲，华为员工认同的是：顾客、员工与 合作者结成利益共同体，强调三者之间是利益共同体，这 是基础。探索按生产要素分配的内部动力机制，按生
9、产要 素分配。这句话其实很沉重，很多企业不是按生产要素进 行分配的，是按工龄、年龄、学历、职称、职务进行再分 配，这些都不是生产要素。员工持股计划实施具有不可回逆性 股权分配要向核心层、中坚层倾斜，股权结构要保持动态 合理性。员工持股计划是重要的事情，是不急不来的，必 须想明白了再做，没想明白而为之后患无穷。4公司成功要素的重要调节力量当我们知道哪些是促使公司成功的关键业务，我们也就知 道用什么样的薪酬政策去管理，即可以通过薪酬政策来调 节关键成功要素，而员工持股计划是公司成功要素的调节 力量。四、三点总结要以文化为纽带，推动提倡精神激励，以制度为核心，让 规则守望公司的发展。这三点是任正非二十多年来给华为创造的真正宝贵财富， 也把任正非的华为变成了华为的任正非。华为正是以制度 为核心，以分好利益为基础，解决过去、当前和未来的问 题。生活不能一味往前狂奔，指导如何暂停的人才知道如何加 速。
