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1、管理会计应用之业财一体化探讨一、前言随着互联网和信息化的不断发展，为适应大数据时代的竞争，现代企业已不能 仅仅满足于单一的财务信息化，要把信息化的触角延伸到业务管理上，形成业务与 财务的集成化管理，将财务数据和业务数据融为一体，这样有利于企业内部的业务 数据自动传向财务数据，减少人为干预，在一定程度上以“机治”取代“人治”， 通过加强对业务的管控，提高了财务数据质量，并借助业财融合的管理平台来提升 整个企业的管理水平，这就是本文要探讨的业财一体化管理模式，它不但是管理会 计的实际应用工具之一，也是现代企业提升工作效率和经济效益的有效途径。那么 怎样才能使业务和财务融合，业财一体化需要哪些准备工
2、作和具体措施，本文通过 对上述问题的分析阐述，提出解决问题的思路，希望对正在或准备实施业财一体化 的企业有所帮助。二、为业务财务的融合创建有利条件信息时代要求企业在管理理念、管理手段和管理方法上不断创新，使得业务财 务一体化的推广和建设逐渐得到了认同，在过去的企业财务和业务模式中，由于缺 少信息的支持，常常导致预算管理不到位，资金没有实现有效的集中管理，从而导 致资金使用效率低下，决策数据获得时间过长，财务信息滞后等现象。而业财一体 化主要以预算和资金为核心，通过管理系统的衔接，对员工的业绩和企业的价值进 行跟踪管理，使其为实现企业价值最大化的最终目标服务。随着互联网的快速发展 和更新，给企业
3、管理带来了很大的挑战，但同时也为业务和财务的融合创造了有利 条件。企业需要通过科学的管理机制、有效的沟通机制以及工作开展的资源保障为 业务财务一体化的运作创造有利环境，形成以战略财务为支点、管理会计为半径辐射各个业务单位的财务工作地图，管理会计的半径越长，财务战略的贯彻越深入, 业务财务融合的程度也就越大。三、建立业务与财务部门的合作机制企业要实现业务与财务的融合，首先两个部门要积极沟通合作，而不能只专注 于本部门的职能，财务部门要充分了解自己在企业价值创造过程中做出的贡献，并 需要企业内部其他部门的支持，认可自己的贡献。另外要改变财务人员的传统观 念，使其认识到财务职能不仅仅是搜集、堆砌大量
4、的数据，而是要通过数据分析来 找出有用的信息提供给决策者，并参与到战略规划和战略制定的过程中，也就是说 财务人员要从以前的财务会计向管理会计转变。构建业务财务一体化，管理会计要负责公司相关财务战略、规章制度在各个业 务单位的落实，及时反馈业务单位在经营中存在的问题，在业务和财务之间建立起 桥梁纽带。企业则需要建立一个良好的报告制度，随着财务部门更多地参与到运营 单元之中，最为有效的报告制度应该是能实现业务部门和财务部门之间互相联通。 现在很多企业还是采用多头汇报，财务人员即向财务总监汇报，也向业务负责人汇 报，同时业务人员也向其负责人汇报，而在业财没有融合的模式下，经常会出现业 务数据和财务数
5、据不一致的情况，建立业务部门与财务部门有效的合作机制，可以 在很大程度上消除这些数据不一致带来的影响。四、实现业财一体化的具体措施企业要实现业财一体化，发挥它的功能来创造价值，不是某一部门独立的工 作，涉及企业的所有员工，各部门都需要改变以往的思维方式，共同配合，协同工 作，本文主要想从财务管理的角度讨论业财一体化模式下需要做的工作。财务人员首先要主动精通业务，把财务体系与整个业务流程紧密结合起来是财 务部门转型的主要方向。现在不少企业都有这样的困惑:订单合同接了不少，但哪 些合同挣钱，哪些不挣钱，心里没有把握。通过业财一体化的流程，把产品的定价 和成本核算都落实给财务部门，可以确保每一份订单
6、都能清楚的计算出成本和利 润，这样财务部门的工作重点要从为企业外部利益相关者服务转变为主要为企业内 部管理者提供决策支持服务，即把管理会计在业务层面的运用植入公司的议事日 程，使企业集团的管控工作落实到业务层面，是企业的财务体系真正参与到经营的 整个流程。财务部门对业务实施管控的同时，也向业务部门提供服务，财务人员的 工作不再是对业务的事后核算和监督，要从价值的角度对前面业务进行事前预测， 计算业务活动的绩效，并把这些重要信息反馈给具体业务人员，从而为其行动提供 参考。要成功实现这一系列转型，主要依靠财务管理能力的提升，使财务管理活动 向集团层面的协同和业务层面的管控两个方向延伸。而如何提升这
7、些能力，可以从 以下几个方面着手：（一）提升价值创造能力通过深化财务管理转型，把财务工作重心转移到计划、预算、预测、决策、控 制、分析等方面来，着重关注业务方面更有附加值的活动，充分发挥财务决策支 撑、资源保障、价值创造、风险防范等作用，引领企业资源配置，带动企业管理变 革，为创造价值服务。（二）改变传统的工作方式将会计基础核算等低附加值的作业趋于集中，把更多的精力投入到财务管理 上，保证企业快速发展所需要的信息及时准确，财务分析工作要渗透到最小的业务 单元，打通自上而下的管控渠道，提供分析评价能力，对企业战略决策发挥有效的 支持作用。实际操作中，企业可以结合自身的情况，通过对成本进行研究和分
8、析， 识别关键驱动因素，对一些成熟的、能进行标准化管理的项目建立标准成本。（三）提高风险控制能力完善以风险管理为导向的内部控制体系建设，建立需求预测模型，从客户需求出发，根据市场的需求分析，识别市场增长的关键驱动因素并予以量化，构建一个 合理的客户需求预测模型。资金监控上要严格把关，所有资金集中管理，充分发挥 其正确的使用效益，成为企业发展的动力。另外，通过风险预警、风险应对、管理 报告，以及审计、税务、资金管理手段来管理流程，把风险控制在合理的范围内。（四）提高预算管理水平深化全面预算管理，将所有收入和支出均纳入预算管理，进一步完善预算管理 模型，形成业务和财务的融合，保障资金流通的循环，努
9、力提升预算精益化水平。 按照月、季、年考核的要求，开展预算管理目标，定期分析和反馈预算执行情况， 强化预算过程的管控，加大预算的执行力度。（五）提高协调服务能力通过一个统一的平台，实现资源共享，从计划的下达到计划的完成，各个环节 均在统一平台上完成，充分借助企业资源计划系统，对所有的经济活动和业务数据 进行多角度、多层次的记录、比较、分析，实时、动态的实施监控并及时反馈。通 过信息化的先进工具和手段把财务人员从繁琐、低价值的财务活动中解放出来，把 注意力放在预算、投资、资金集中管理、财务共享等增加价值的活动上。五、结束语业务财务一体化目前在国内企业的应用还不是很广泛，功能还不很成熟，但在 信息
10、时代的背景下，它无疑是未来的发展趋势，可以为企业在运营中节省资源，竞 争中建立优势。而随着管理会计的兴起，财务人员将从传统的重复、机械的工作中 解放出来，成为推动业财一体化发展的重要力量。虽然不同的企业存在个体差异， 或许不会有一套通用的业财一体化模板，但总体来说，其核心指导原则是统一的， 可以归纳总结为“12411”：企业搭建一个系统平台，所有业务、财务流程都在这个 平台上运行;实现两个功能，一及时、二真实的传递和反馈各种信息;抓住四个关键 点，预算、收入、支出和评价;做到一个集中，即企业所有资金的集中管理和使用; 最终实现一个目标，即达到集团管控的要求，管住、控住企业运行中的各种经济风 险。因此，对企业来说，只要遵循了其指导原则，掌握了核心思想，再构建一套适 合自身的业财一体化系统自然也就水到渠成。(作者单位:河南五建建设集团有限公 司)参考文献：1 龚巧莉 管理会计量化工具与方法应用纳税人俱乐部，2015(4):250- 2552 李福东，姜文颖，向磊业务财务一体化需求分析思路与方法研究邮 电设计技术，2012(12):83-86
