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1、案例分析报告 MBA School of Zhongnan University of Economics and Law工商管理硕士（MBA）案例分析报告课程名称：_领导学_09_ 级_双证_班 姓名 _吕菊芳_ 学号_09190000117_“一家之主”案例分析报告吕菊芳一案例背景描述酷靓汽车美容装饰公司，前身为一家汽车音响服务公司，2002年转型为一家汽车美容装饰公司。随着国内轿车市场的飞速发展，汽车售后服务市场成为一个拥有巨大商机的产业，而汽车美容更是成为其中一个黄金产业，市场潜力十分巨大。公司转型之后发展迅速，规划不断扩大。公司实行连锁店经营模式，已经发展到10家连锁店。但现在公司的
2、发展遭到了阻碍，公司采取了很多的措施，效果都不太理想。2004年9月，公司总经理召开管理层的会议，决定实行：“高端计划”，就是把公司的主要精力都在高端客户服务项目之上，提供星级服务，组建“酷靓俱乐部”，定期组织会员参加自驾游活动。总经理认为这上行业处在发展阶段，如果抢先一步争夺市场，将对公司的发展起决定性作用。然而店长们却没有执行这个计划，随之而来的，公司运营主管李炳冬要辞职，副总经理何文彬劝说无力，3号门店的潘小伟店长与其他几位店长密谋另立门户，4号店长被顾客投诉，公司出现现金断流，供应商对公司有意见等。总经理与管理层开会具体分析之后发现了很多问题：公司制定的“高端计划”没有经过市场调查，盲
3、目地开始实施，失去了很大低端客户，没有衡量公司的资源和能力就冒然进军高端市场，导致成本增加，收入减少资金链裂，而专业人员的缺乏却难以留住高端客户。总经理领导风格过于集权没有放权，对员工不信任，副总经理和运营总裁权力名了实亡。所有店长和职能部门负责人直接向总经理汇报工作，总经理身必亲躬，根本没有精力做宏观决策，公司组织结构形同虚设。公司没有文字化规章制度，也没有形成良好的企业文化。二问题分析（一）没有一个好的战略决策团队。魏云龙对自己在公司的角色定位是一“家”之主，伴随着对这个角色的认知，他的领导风格、决策和管理方式都带有明显的家长意味。酷靓公司遇到的困境，表面上看是“高端计划”执行不力，没有达
4、到预期抢占市场的效果，而实际上是魏云龙的家长作风已经遇到了瓶颈，不能带领企业迈上新的台阶。公司的战略决策是由魏云龙一个决策的，而不是由一个好的战略决策团队进行决策的。魏云龙过于集权没有放权，其他管理都没有权力，所有店长和职能部门负责人直接向总经理汇报，总经理身必亲躬，也没有精力作决策。（二）“高端计划”提出以后，没有提供战略所需要的资源，包括财务，人力资源和服务于高端客户所需要的技术，没有重新配置已有的资源，使其与制定的战略相匹配。魏云龙只是把计划布置下去，在执行的过程中困难重重，专业人员的技术缺乏难以留住高端客户，导致营业成本增加，收入减少，管理层和员工都要辞职。魏云龙长期独裁的作风，会让下
5、属形成思维惰性和行动隋性，挫伤下属主动和思维积极性，一断遇到问题时，下属都无所适从，都选择逃避问题。（三）“高端计划”本身就存问题，放弃了普通市场而追求高端市场，等于放弃了能够迅速提供现金流的业务，同时物质资源和人力资源都满足不了客户的需要，导致了客户的满意度下降，不仅损害了公司的信誉还放弃了很消费者，丢失了消费的忠诚度。公司进军高端市场，专业服务于高端客户本身就是一个错误。（四）“高端计划”的执行过程中没有有效的沟通反馈机制，缺乏必要的战略评估和战略调整。一个战略的实施，在执行的过程中需要不断地进行反馈，根据原来制定的战略不断地进行评估，并对战略进行调整，以达到战略实施的目的。（五）魏云龙的
6、团队缺乏团队文化建设，公司没有文字的规章规章制度，工作程序没有流程化，公司从上到下连员工工牌的事情，总经理都要亲自管理。公司没有良好的企业文化，并不是真正的“酷靓是我家”的企业文化，仅停留在口号的表面上。员工士气低下，缺乏积极性。只是单向沟通，只有从上到下的，没有从下到上的沟通，缺乏双向沟通。不难看出，整个酷靓公司弥漫着家长文化的气息。魏云龙把企业看成是自己的“家”，他自己就是一“家”之长，各位店长、创业伙伴何文彬、从外企聘来的副总李炳冬，所有员工都是他的“子女”。三解决问题本案例中，由于李云龙家长式的作风，决策是一人决策，由他自己说了算数，导致决策的失误。此案例中最为突出的问题是酷靓公司没有
7、一个战略决策团队。这个团队应该执行企业最关键的任务。现在企业财务资源是现金流断形裂的现象，人力资源是众判亲离的现象，缺乏双向沟通，建立了一个与企业极不相符的文化又不能深入人心。针对以上问题提出几点建设：（一）组建一个决策团队:魏云龙应该改变家长式作风：适当地一步步地授权，使团队中每个人各尽其现，分工合作。魏云龙担任战略决策制定者和监督者；何文彬担任战略决策辅助制定者和监督者、传递者；李炳冬担任补充、执行者和管理者。魏云龙优势于他能够准确地把握市场行情，何文彬懂得如何沟通，做到上传下达的管理者，李炳冬是公司的新进来的，可以把其他成功的经验带进企业，他的执行力很强。团队做出决策时要对以下几方面做出
8、分析，才能够做出决策。1企业宏观环境分析，包括经济、政治、社会、法律等方面进行分析。2行业所处的环境分析，包括进入者的威胁、替代品的威胁、购买者和供应商的力量、同业竞争、市场分析。3资源环境分析，包括资产评估、财务资源、人力资源等方面进行分析。（二）建立畅通的沟通机制：本案中，公司内部缺乏双向沟通，所有的沟通几乎是魏云龙单向命令或是单向训斥，员工也已经习惯他的这种管理风格，从来也不向总经理反映什么问题。对于一个最接近消费者的门市店长，他是最了解客户的需要和市场的变化的人，门市店长的意见对于公司管理层做出决策相当的重要。因此，形成畅通的沟通机制是非常有必要的。在这里，魏云龙需要改变其独裁的管理风
9、格，让李炳冬作为魏云龙和店长们沟通的传递者，他应定期地向魏云龙传递系统的客户和门市店长意见和建议。因为员工员工也已经习惯他的这种管理风格不敢沟通，所以还要采取别的沟通方式，如匿名邮件，公司内部论坛的方式进行沟通，保证沟通渠道的畅通。（三）建立企业文化：本案中，魏云龙只是让所有的员工只喊口号，其实员工没有真正感觉到“酷靓是我家”的感受。要让员工感受到自己是企业的一份子，真正地感觉到“酷靓是我家”。建立企业文化应该做到如下几点：1.重视企业战略文化：企业要实现可持续发展，必须有一个长远的发展目标和发展规划。企业今后朝什么方向发展、如何发展等问题都应让全体员工尽快了解。发展战略只有得到全体员工的认同
10、，才能发挥出应有的导向作用，才能成为全体员工的行动纲领。2.建设企业人本文化：人才是企业发展的宝贵资源。在新形势下，企业需要一大批不同层次、不同专业的人才。企业必须把人才队伍建设作为企业文化建设的一部分，通过在企业内部营造尊重人、塑造人的文化氛围，增强员工的归属感，激发员工的积极性和创造性。3. 规范企业制度文化：企业文化与企业制度之间是相互支撑、相互辅助的关系，制度文化是企业文化的重要组成部分。在制度文化建设中，要突出创新、严于落实，建立科学的企业决策机制和人力资源开发机制，制定完善的企业运行规则和经营管理制度，构建精干高效的组织架构，使各项工作衔接紧密，保证企业目标顺利实现。4.打造企业团队文化：企业发展目标的实现，离不开员工之间的相互协作。只有通过培养团队精神，企业才能不断创造新业绩，在激烈的市场竞争中立于不败之地。5.增强企业创新意识：创新可以为企业文化注入活力，提升企业文化建设水平。要通过创新企业文化，促进企业不断发展。企业文化创新的关键是对企业旧的经营哲学、管理理念等进行创新，让企业文化建设迈上一个新台阶。- 2 -
