海尔发展历程

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1、海尔简介海尔的历史应该是从1984年，张瑞敏由青岛市原家电公司副经理出任青岛 电冰箱总厂厂长开始。海尔的发展应该是从1985年，厂长张瑞敏用大锤带头砸 毁76台不合格冰箱开始。25年来，海尔集团已由一个亏空147万元的集体小 厂，发展成为2008年全球营业额1190亿元的中国家电第一品牌，并在全世界 获得越来越高的美誉度。2008年3月，海尔第二次入选英国金融时报评选 的“中国十大世界级品牌”。海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了 29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6 万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。海尔集团在首席执行官张

2、瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、 多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段全球化品 牌战略阶段。创业24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。 2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年 蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水 器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣 机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。2008年3月，海尔第二次入选英国金融时报评选的“中国十大世界级 品牌”。2008年6月，在福布斯“全球最具声望大企业600强”评选中， 海尔排名

3、13位，是排名最靠前的中国企业。2008年7月，在亚洲华尔街日报 组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续五年荣登“中国内地企业综合 领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的 扩张而快速上升。据世界著名消费市场研究机构欧洲透视(Euromonitor)发布最新数据显示， 海尔在世界白色家电品牌中排名第一，全球市场占有率5.1%。这是中国白色家 电首次成为全球第一品牌。同时，海尔冰箱、海尔洗衣机分别以10.4%与8.4% 的全球市场占有率，在行业中均排名第一。在智能家居集成、网络家电、数字化、 大规模集成电路、新材料等技术领域，海尔也处于世界领先水平。“创新驱

4、动” 型的海尔致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的 双赢。截止到2009年年底，海尔累计申请专利9738项，其中发明专利2799项， 稳居中国家电企业榜首。仅2009年，海尔就申请专利943项，其中发明专利538 项，平均每个工作日申请2项发明专利。在自主知识产权的基础上，海尔已参与 23项国际标准的制定，其中无粉洗涤技术、防电墙技术等7项国际标准已经发 布实施，这表明海尔自主创新技术在国际标准领域得到了认可；海尔主导和参与了 232项国家标准的编制、修订，其中188项已经发布，并有10项获得了国家 标准创新贡献奖；参与制定行业及其它标准447项。海尔是参与国际标准、

5、国家 标准、行业标准最多的家电企业。海尔是唯一一个进入国际电工委员会（IEC） 管理决策层的发展中国家企业代表,2009年6月，EC选择海尔作为全球首个“标 准创新实践基地”。在创新实践中，海尔探索实施的“日事日毕，日清日高”的“OEC”（Overall Every Control and Clear）管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模 式引起国际管理界高度关注。目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士 IMD 国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例 研究。海尔的30余个管理案例被世界12所大学写入案例库，其中，“海尔文化 激活休克鱼”管理案例被纳入哈

6、佛大学商学院案例库，海尔“市场链”管理被纳 入欧盟案例库。2010年，海尔实施全球化品牌战略进入第五年。海尔将继续发扬“创造资 源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，深入推进信 息化流程再造，以人单合一的自主经营体为支点，通过“虚实网结合的零库存下 的即需即供”商业模式创新，努力打造满足用户动态需求的体系，一如既往地为 用户不断创新，创出中华民族自己的世界名牌！海尔发展战略国际化堆时1人醴合一发展战略创新的四个阶段茗#战陣片片全商虹酣 OE俯理模式19S419119S02005名牌战略阶段（1984年一1991年）特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后

7、的发展奠定了 坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。多元化战略阶段（1992年一1998年）特征：从一个产品向多个产品发展（1984年只有冰箱，1998年时已有几十 种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营， 以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做 强。国际化战略阶段（1998年一2005年）特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服 务网络，Haier品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。全球化品牌战略阶段（2006年一）特征：为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从2006年开始， 海

8、尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，进入第四个发展战略 创新阶段：全球化品牌战略阶段。国际化战略和全球化品牌战略的区别是：国际 化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家 的市场创造本土化的海尔品牌。海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是：提升 产品的竞争力和企业运营的竞争力。与分供方、客户、用户都实现双赢利润。从 单一文化转变到多元文化，实现持续发展。海尔的创新文化地球人都知道，永远创新是海尔人不变的基因。张瑞敏说过，“企业一旦站 立到创新的浪尖上，维持的办法只有一个，就是要持续创新”。对海尔人来说， 只有创业，没有守业。而持续创业的前提，就是持续创新

9、。在海尔，创新是一个 永恒的主题。产品在创新，观念在创新，人才在创新，作风在创新 而最大的 创新，也即是经营理念的创新。在全球经济速度放缓的背景下，张瑞敏却大胆地 提出，“火车头减速并不意味着所有的车厢都减速”，并以这种经营理念的创新 作为指导方针，带动了海尔在全球经济速度放缓时期的全球化扩张式发展，实现 了海尔品牌竞争力的高速增长。创新的目标是创造有价值的订单据统计，海尔是中国申请专利最多的企业之一。在张瑞敏的领导下，海尔平 均每天要向国家专利局申报1 -2项专利。而且，如此众多的创新和专利，都是以 创造有价值的订单作为标准的。在海尔，所有的创新都是为创造有价值的订单服 务的。在日本，海尔曾

10、经用高速度的创新抢了一块巨大的市场蛋糕。那一年，一个 日本大医院需要在每个病床旁边都配上一种静音的半导体冰箱。根据一些日本厂 家的报价，这样的一批产品，需要三个月的时间才能完成。但是，海尔凭着超常 的创新技术和创新速度，在三十天的时间里就完成了这个订单，而且提供了很好 的服务。海尔的静音半导体冰箱推出之后，在日本市场不仅是医院，很多旅馆业 都倾向于使用这种静音的半导体冰箱。在抢下那家日本大医院的订单之后，海尔 迅速在这个市场打开了知名度，赢得了很多订单。海尔强调要不仅是根据市场来设计产品，而且还要根据市场来创新产品、创 新技术、创新速度、创新生产销售流程创新一切，最后，创造订单，创造市 场。创

11、新的本质是破坏所有阻碍创造有价值订单的枷锁在中国，按照职能管理的原则，企业是一种三角形的“金字塔形”的结构。“金字塔”最上层是企业最高领导，而后是次要领导，而后是一级一级的管理人 员，金字塔的最下层是基础员工。在金字塔式的企业管理结构中，客户所反映的 问题，需要从员工到管理干部，再到次要领导，最后才能通达最高领导。最高领 导的决策也是一级一级往下传达。然而，在海尔，这个“金字塔”是倒过来的。客户在这个“倒金字塔”的最 上面，而后是一线的员工和经理，而后是各级管理干部，在而是次要领导，企业 的最高领导在这个“倒金字塔”的最下层。这样一来，最高领导手上的领导权是 为了一线的客户、员工和经理体统资源

12、和服务，企业所有部门的管理人员都是资 源和服务的提供者，大家都必须面对客户。这样一来，海尔把传统的企业组织结构原则颠覆了，原有的权利中心制变成 了客户服务中心制，使各个部门打破壁垒，共同合作，为客户创造价值。据说，从1998年以后，海尔的组织结构被打破数十次，重建了数十次，在 一种有序的非平衡结构中，不断更新、前进和获得质的提升。直到现在，看似已 经取得很大成效的海尔组织结构改革仍在不为认知地发生。创新的途径是创造性的模仿和借鉴海尔管理模式二日本模式+美国模式+中国传统文化中的管理精髓日本模式，强调团队精神。海尔建立了一种自主管理团队的模式，并用三个 标准衡量团队。一是看产出，产品或服务是否符

13、合量和质的要求；二是看流程， 团队成员将来共同工作、彼此协调的能力是否在流程中得到体现；三是看体验， 团队成员是否有进步感和满足感。在这三个标准中，没有一个标准时为单纯的个 体员工设计的，但个体员工的成绩都可以在团队的成绩中体现。在这个模式里， 员工必须接受对团队忠诚的要求。“把所有海尔人凝聚在一起，才能迸发出海一 样的力量。“一一这就是海尔的团队精神。美国模式，强调的是个性舒展和创新竞争。海尔有一种以OEC命名的基础管 理设计。这种管理制度要求员工严格遵守制度、绝对服从管理。在这种严格的制 度管理的基础上，每个员工都是企业生产机器的一个部件，同时其个体劳动可以 得到精确和标准的计算和衡量，体

14、现一种“以个人为本”的西方管理思路。中国模式，强调人与人之间的和谐相处。许多企业都借鉴海尔的OEC,但并 不成功，因为他们只会套用制度，而忽略OEC管理制度根本以仁为本。中国 是一个讲究人情的国度，海尔的做法是在“以仁为本”的价值观上，对OEC管理 制度进行设计。也就是说，OEC的管理目标不仅是生产数字，还包括人的情感和 愿望的达成。虽然海尔管理模式结合了日本、美国、中国三种文化，自成一家，但是在不 同的国家和地区，这种融汇交流的结果各不相同，各有偏重以适应各个地区的发 展。创新的空间存在于每个地方、每个人、每件事上创新是无止境的，随时随地都有发生创新的可能。有一段时间，并不是高科技产品的海尔

15、小冰箱在美国脱销，为了调查市场原 因，张瑞敏带着几个技术人员到美国实地考察，发现小冰箱脱销的原因是由于这 种产品主要提供给一些中小学实用，由于其造型边缘的弹性面板像一个小桌子， 很多小学生都把它当桌子实用，因为教室实在太小。于是，张瑞敏决定，在小冰 箱上再加一个面板，并且做成折叠式的，此举使这种小冰箱受到了学校用户更大 的欢迎。在海尔，类似这样的创新比比皆是。创新无限，无限创新，正是海尔的追求。 从1998年开始，海尔一直在做市场六成再造，以创建一个被称为“市场链”的 管理模式，其核心思想是让每个海尔人都成为一个独立的事业单位，如此让创新 深入到海尔的每一个细胞。海尔全球化发展海尔在美国199

16、9年4月30日，海尔在美国南卡州建立了美国海尔工业园，园区占地 700亩，年产能力50万台。2000年正式投产生产家电产品，并通过高质量和个 性化设计逐渐打开市场。这意味着第一个“三位一体本土化”的海外海尔的成立， 即设计中心在洛杉矶、营销中心在纽约、生产中心在南卡州。2002年3月5日，海尔买下纽约中城格林尼治银行大厦作为北美的总部。 对海尔来说这是一个质的飞跃，代表着海尔对美国市场的承诺，即海尔要在美国 扎根下去。海尔美誉飘香美国市场，海尔在拓展市场份额的同时，也为美国消费者留下 了美誉取得了赞誉。设计充分满足消费者的个性化需求，产品线从单一的小冰箱、 小冷柜，发展成同主流品牌竞争的庞大产品群，2003年荣获全美产品设计“金锤” 奖。2004年7月1日，美国Target连锁店与海尔联合在纽约创下了 7小时内销 售7000台空调的惊人纪录。这种罕