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1、tips 本文由李雪梅老师精心编整知识点之一，值得学习！下载后此处可编辑删除!【重要经验】解决项目变更的“九阴真经”在执行项目的过程中，最让人感到头疼的事情就是项目的变更。由于项目本身的复杂性和各种要素，任何变更都可能导致项目在至少一个方面的既有计划被打乱，严重的甚至可能威胁到项目本身的安全性，直至引起项目中止或失败。所以，项目经理一定要重视对变更的管理。对于变更的控制管理过程，可以使用九阴真经进行管控，九阴真经人为地增加了变更的摩擦系数，让变更变得困难，客观上降低了变更的频率。具体步骤如下。1、评估信息的准确性，确认项目变更事实也许客户并非真的需要这个新功能，只是因为莫些政治因素导致了利益相
2、关方不满意。如果是这种情况，估计无论怎样变更都不会得到好的结果。这种变更就是所谓的用正确方法解决一个错误问题。因此，在此时最应该做的是利益相关方管理，而非变更管理。一次又一次的修复，每一次都不探究问题的根源，久而久之就形成了一个危险的沼泽地，最终会吞噬整个项目的生命。所以，定义问题比解决问题难。2、提供变更申请的书面记录原则上讲，谁提由变更就应由谁提供书面申请。不得不面对的一个现实是，在一个不成熟的商业环境中，我们的客户一般都位于相对强势的位置不愿意甚至不提供书面申请！当我们怎么办？既然客户不愿意提供，那么由就我们来写好了完成了书面文件以后，这样呈现给客户：领导，这是根据我理解的您的意思所起草
3、的文件，请审阅。如果我的理解是正确的，就请您给我确认下；如果我的理解有问题，请您批评指正，然后我修改后再给您汇报。一般而言，当我们这样跟客户沟通时，客户会认可并确认的因为客户也想把项目做好毕竟项目是客户业绩的来源。3、分析变更对范围、进度、成本、质量等方面的影响项目的十大知识领域之间是一个相互联系的系统，一个方面的改变，会对至少一个项目目标造成影响；所以，需要分析变更对范围、进度、成本、质量等诸多方面的影响。4、与利益相关方沟通变更影响，确认是否取消变更对项目问题讨论和探索过程中，谁先找到最好的结论并不重要，重要的是寻找最佳结论的过程。如果你能给那些试图说服你的人一个信号，表明在这个探索过程中
4、你是他们的伙伴，这个探索过程对双方都有益，也许他们就会把你的批判性问题看作是对双方都不可缺少的工具。5、针对变更请求，提由相应的解决方案项目范围变更很可能需要额外的项目资金、额外的资源与时间，因此，应建立包括来自不同领域的项目利益相关方在内的变更控制委员(ChangeControlBoard,CCB),以批准或否决变更。这个委员会应当由具有代表性的人员组成，而且有能力在管理上做由承诺。最佳的方式应该是给由至少三种变更的解决方案。你应该这样汇报：最好，这样做（上策）；如果不行，就这样做（中策）；实在不行，还可以这样做（下策）。总之，让管理层做选择题，不要让他们做问答题。6、查阅变更系统中对审批权
5、限的规定，审批变更一般情况下，对于导致需求、成本、进度变化的变更，项目经理是没有批准权限的，需要由CCB比准；项目经理有权处理不涉及范围、进度、成本3个基准的变更。当然，在紧急情况下（比如发生飓风、地震等不可抗力事件），项目经理有权处理任何变更。7、召开CCB批准或否决变更如果需要，就应该及时召开CCB对变更做由决策。8、根据变更请求的审批状态，与利益相关方进行沟通项目经理需要根据审批结果与相关利益相关方进行沟通，其结果不外乎表1所示的几种情况。如果CCB经过审批接受了一种变更方案：客户认可的情况下，项目经理应该记录变更并将结果归档，与利益相关方沟通变更，执行变更；如果客户不认可，项目经理要记录问题，安排双方领导见面并沟通问题，这时问题升级了。如果CCB否决了变更方案：客户认可的情况下，项目经理应该记录变更并将结果归档，结束变更；如果客户不认可，项目经理要记录问题，安排双方领导见面并沟通问题，这时问题升级了。9、执行变更，跟踪变更执行状态保证变更的正确执行，保证相应的变更都被登记、评估、批准、跟踪和正确实施，从而确保配置文件所规定的功能要求都已实现。在变更执行过程中，要注意将变更执行结果及时通告相关利益相关方，同时使用需求跟踪矩阵实时跟踪。
