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1、刚在微博里看到一则：【KPI的四大天然硬伤】1.关注结果多于过程, 没有好的过程如何发生好结果；2.其本质为目标管控，缺乏系统性的 绩效改进；3.采用权重模式,表明其更适合客观评价,不能用于利益分 配；4.对数据完整真实性、流程系统性有高要求，否则无法发挥正常 价值。解决方向:KSF为核心,KPI、KCI、CPI相结合。这其中，对KSF KCI、CPI不太懂。经百度，现汇集学习：一、KSFksf(Key Successful Factors KSF，Critical Success Factors CSF)什么是关键成功因素分析法？关键成功因素法(key success factors ， K
2、SF)是信息系统开 发规划方法之一，由1970年由哈佛大学教授 William Zani提出。关键成功因素(key success factors ， KSF)，关键成功因素是 在探讨产业特性与企业战略之间关系时， 常使用的观念，是在结合本 身的特殊能力，对应环境中重要的要求条件，以获得良好的绩效。关键成功因素法是以关键因素为依据来确定系统信息需求的一 种MIS总体规划的方法。在现行系统中，总存在着多个变量影响系统 目标的实现，其中若干个因素是关键的和主要的(即成功变量)。通 过对关键成功因素的识别，找出实现目标所需的关键信息集合，从而确定系统开发的优先次序。关键成功因素指的是对企业成功起关键
3、作用的因素。 关键成功因 素法就是通过分析找出使得企业成功的关键因素， 然后再围绕这些关 键因素来确定系统的需求，并进行规划。关键成功因素的 4 个主要来源 关键成功因素的重要性置于企业其它所有目标、 策略和目的之上， 寻求管理决策阶层所需的信息层级， 并指出管理者应特别注意的范围。 若能掌握少数几项重要因素 （一般关键成功因素有 59 个） ，便能确 保相当的竞争力，它是一组能力的组合。如果企业想要持续成长，就 必须对这些少数的关键领域加以管理，否则将无法达到预期的目标。 即使同一个产业中的个别企业会存在不同的关键成功因素， 关键成功 因素有 4 个主要的来源：个别产业的结构： 不同产业因产
4、业本身特质及结构不同， 而有不 同的关键成功因素， 此因素是决定于产业本身的经营特性， 该产业内 的每一公司都必须注意这些因素。竞争策略、 产业中的地位及地理位置： 企业的产业地位是由过去 的历史与现在的竞争策略所决定， 在产业中每一公司因其竞争地位的 不同，而关键成功因素也会有所不同， 对于由一或二家大公司主导的 产业而言， 领导厂商的行动常为产业内小公司带来重大的问题， 所以 对小公司而言， 大公司竞争者的策略， 可能就是其生存的竞争的关键 成功因素。环境因素：企业因外在因素 （总体环境 ）的变动，都会影响每个公 司的关键成功因素。 如在市场需求波动大时， 存货控制可能就会被高阶主管视为关
5、键成功因素之一暂时因素： 大部份是由组织内特殊的理由而来， 这些是在某一特 定时期对组织的成功产生重大影响的活动领域。关键成功因素的 8 种确认方法 环境分析法：包括将要影响或正在影响产业或企业绩效的政治、 经济、社会等外在环境的力量，换句话说，即重视外在环境的未来变 化，比公司或产业的总体变化来得重要， 惟实际应用到产业或公司上 会产生困难。产业结构分析法： 应用 Porter 所提出的产业结构五力分析架构， 作为此项分析的基础。 此架构由五个要素构成。 每一个要素和要素间 关系的评估可提供分析者客观的数据， 以确认及检验产业的关键成功 因素。产业结构分析的另一个优点是此架构提供一个很完整的
6、分类， 另一项优点就是以图形的方式找出产业结构要素及其间的主要关系。产业/ 企业专家法：向产业专家、企业专家或具有知识与经验的 专家请教， 除可获得专家累积的智慧外， 还可获得客观数据中无法获 得的信息，惟因缺乏客观的数据导致实证或验证上的困难。竞争分析法： 分析公司在产业中应该如何竞争， 以了解公司面临 的竞争环境和态势， 研究焦点的集中可以提供更详细的资料， 且深度 的分析能够有更好的验证性，但其发展受到特定的限制。产业领导厂商分析法： 经由该产业领导厂商的行为模式， 可当作 产业关键成功因素重要的信息来源。 因此对于领导厂商进行分析， 有 助于确认关键成功因素，惟对于其成功的解释仍会受到
7、限制。企业本体分析法： 此项技术乃针对特定企业， 对某些构面进行分 析，如优劣势评、资源组合、优势稽核及策略能力评估等。由于透过 各功能的扫瞄， 确实有助于关键成功因素的发展， 但实在耗费时间且 数据相当有限。突发因素分析法： 此项技术亦是针对特定企业， 透过对企业相当 熟悉的专家协助。 虽然较主观， 却常能揭露一些其它传统客观技术无 法查觉到的关键成功因素， 且不受功能别的限制， 甚至可以获得一些 短期的关键成功因素，惟难以验证这些短期的关键成功因素。市场策略对获利影响的分析法 (PIMSResults )：针对特定企业， 以 PIMS( Profit Impact of Market St
8、rategy)研究报告的结果进行分析。此技术的主要优点为其实验性基础， 而缺点在于“一般性的 本质”，即无法指出这些数据是否可直接应用于某一公司或某一产业， 也无法得知这些因素的相对重要性。关键成功因素法的步骤关键成功因素法主要包含以下几个步骤：(一个完整的KSF分析 方法主要有五个步骤：1公司定位；2、识别KSF 3、收集KSF情 报； 4、比较评估 KSF； 5、制定行动计划。)1. 确定企业或MIS的战略目标；2. 识别所有的成功因素： 主要是分析影响战略目标的各种因素和 影响这些因素的子因素；3. 确定关键成功因素。 不同行业的关键成功因素各不相同。 即使 是同一个行业的组织， 由于各
9、自所处的外部环境的差异和内部条件的不同，其关键成功因素也不尽相同；4. 明确各关键成功因素的性能，指标和评估标准。 关键成功因素法的优点是能够使所开发的系统具有很强的针对 性，能够较快地取得收益。 应用关键成功因素法需要注意的是，当关 键成功因素解决后， 又会出现新的关键成功因素， 就必须再重新开发 系统。 案例分析 行业关键成功因素是在竞争中取胜的关键环节。 可以通过判别矩 阵的方法定性识别行业关键成功因素。 其具体操作过程是采取集中讨 论的形式对矩阵中每一个因素打分， 一般采用两两比较的方法， 如果 A因素比B因素重要就打2分，同样重要就打1分，不重要就打0分。 在对矩阵所有格子打分后，横
10、向加总，以次进行科学的权重分配。一 般权重最高的因素就成为行业关键成功因素。 下表为运用判别矩阵方 法设计的行业关键成功因素分析表。二、KCI关键胜任能力指标 KCI( key competency index )KCI 考核是指对考核对象的高绩效达成的关键胜任力的评定，通 过工作行为评定把能力、个性、动机、态度等进行量化和定性，最终 使得反映绩效的过程影响因素可控、可观察、可培养。人力资源管理上的 KCI 指的是人力资源管理胜任力， 所谓的胜任力特征是指在工作中能够区分绩效高低的员工的指标， 所以人力资源 管理人员的胜任力评价就需要从人力资源管理职能的角度进行分析。现在网站上相关的培训很多但
11、是要根据公司实际对人力资源管理人 员进行考核。一般是从绩效管理、培训，招聘和面试、人力资源规划、 工作分析、人力资源配置、人员激励、劳动合同管理等角度出发进行 研究。现在越来越多的企业将软性能力列入员工的考核指标，即：考核指标二关键绩效指标 KPI ( key performanee index )+关 键胜任能力指标 KCI ( key competency index )将KPI与KCI结合考核，通常会面临两种问题：第一，KCI如果打分？第二，KPI和KCI各自在考核指标中所占的比例是多少？针对第一个问题，只要企业有胜任能力的模型，根据能力等级对 应的行为，评估绝大多数行为表现符合哪一个能
12、力等级， 并进行相应 的评分即可解决。针对第二个问题，KPI和KCI的权重一般而言会有三种方案：KP1KCII30胎70序豎二70%30%方案注：三种方案具体的百分比可作调整使用哪一种方案没有标准答案， 而是根据企业和行业特点、 业务 特征以及层级和职能的特点。通常会是根据不同层级、职能的要求， 三种方案结合使用。三种方案的差别在于公司给员工传达的信息是不同的。 方案一：公司给员工传达的信息是更看重员工达成工作结果的过 程，这种方案对于管理人员或者研发类人员更为适用， 因为他们的工 作很多不能单纯用结果来评价，工作过程很重要；方案二：公司给员工传达的信息是更看重员工的工作结果， 但是 也关注达
13、成结果的过程， 这个方案更适用于基层一些的员工， 或者如 销售这类靠数字说话的工作。 但它跟方案三的区别在于， 方案二也关 注员工达成结果的过程，通俗点说，就是产品卖出去很重要，但怎么 卖出去的也重要。因此，这一方案对于销售而言，适用的是对塑造品 牌形象、公司品质比较看重的公司。方案三： 即完全的以结果论英雄。 这一方案的风险在于：第一， 不计入绩效分数，员工就不会关注能力要求的行为；第二，完全以结 果论英雄，可能会使员工为达目的不惜不择手段。因此，通常我们会 推荐公司将这种方案作为引入 KCI开始考核的过渡方案，先让员工学 会运用胜任能力模型观察行为， 通过行为打分， 待熟悉了解了模型后 再
14、换成方案一或方案二，将 KCI 的结果计入评分。KPI 重点关注的是结果，有利于提高管理效率； KCI 重点关注的 是过程，有利于保证控制效果。 KPI 与 KCI 指标的选择与管理对象相 关。绩效指标选择类型及其意义分析:血ft191 *屯# f UM - il f rt J* i ifffFfHb tA Amr If 4 *.CH fi J I *呛4 呼州2 二. r ifniaaii. AJAM囱鼻194a KOif*H Iff.ign韦-S. I巧 *-* IfBl T t.11三、CPICPI与KPI是互为对应的KPI：基于战略的 KPI ( Key Performanee Ind
15、icator )关键业绩指标，影响公司战略发展、总体业绩的一些关键领域的指标。 它既是体现对公司各层次的动态工作任务要求，也是考核依据。其表现形式为可测量的数值指标、项目指标CPI:基于公司制度/流程和部门职能的CPI(Common RerformaneeIn dicator)一般业绩指标，指影响公司基础管理的一些指标。 体现对公司各层次 的履行规定与职责的基础管理要求，CPI是KPI得以实现的保障，也 是考核依据。其表现形式为可评价的指标、项目要求。区别/识别：KPI的来源是公司的发展战略CPI的来源是公司制度/流程和部门职能KPI 考核的范围是公司战略分解所涵盖的内容CPI考核的则是从流程/制度或部门职能中分解出来，要求每个部门 必须达到的一些基础性的东西； 衡量各个部门业绩状况的主要指标不是看部门是否在非常有效地按 照既定的流程或制度运作的 CPI，而是要看部门是否完成了公司目标 分解得来的 KPI。#
