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1、白皮书：金融服务您的企业正在转型还是在调整21世纪零售银行模式全球银行业的变革21世纪零售银行模式白皮书目录：介绍3全球银行业的变革421世纪的银行5技术：促成业务战略6未来之路7客户管理7流程9企业架构10信息11支付11沟通12外包12IT/业务一体化13结论14业务和系统一体化，增强企业竞争力15作者简介15新世纪的许多重大事件一一从全球化和日益增多 的并购，到法规变化和技术突破一一都使得银行将 其注意力转移到效率与客户关系拓展上来。在21 世纪的第一个十年中，银行将如何调整以适应一个 飞速变化的景象呢？毕博携手Datamonitor公司， 一起访问了全球领先零售银行中的技术高层，探知
2、各家银行如何运营转型来迎接新世纪，并阐述他们 在新世纪竞争激烈的环境中取得成功的理念。该全 球研究报告揭示了全球银行业在未来5至10年中 的发展方向。这些行业领先者的意见为我们描述了 21世纪银行的愿景，以及如何利用IT来实现愿景。介绍转型对于银行业来说并不是一个陌生的概念。 在过去20多年里，银行家们探索出了一系列 的方法来捕捉新市场、精简运营以及重新定义 客户关系。虽然野心勃勃，且偶获成功，但这些努力大多 数都因种种原因未能如偿所愿。客户的需求难 以准确预测。所希望的协同效应难以如期实 现。支持的技术被证明是虚弱无力。这些都需要改变。尽管银行业可能要为实现转 型付出艰辛努力，但他们却无法承
3、担转型在几 年后才能实现的代价。新世纪的许多重大事件 从全球化和并购浪潮，到法规变化和技术 突破一一都使得银行要将其注意力转移到效 率与客户关系拓展上来。在21世纪的第一个十年中，银行将如何调整 以适应一个飞速变化的景象呢？为了探求其 中奥秘，毕博与Datamonitor公司携手，一起 访谈了全球领先零售银行的技术、运营及业务 条线的高级管理人员。本次研究的目标在于探 知各家银行如何转型迎接新世纪的到来，并阐 述他们在新世纪竞争激烈的环境中取得成功 的理念。真正的银行转型可能实现吗？三大焦点力量 使其不可避免。其一，处于领先地位的银行迅速成长。伴随最 近的并购浪潮，如今全球最大的几家银行每家
4、资产都大大超出10年前几家银行的资产总 和。在未来几年中，在数量与相应的规模经济 将在很大程度上决定哪些机构能够获得资金。 为了在21世纪竞争，各个银行必须寻找持续增长的方式，并且同时转 型成为拥有大批超越传统银行的专业人才及资 源的高效率管理的组织。这种效率的竞争将使金 融机构中的数据经纪人比银行家还多。那些具备 世界级数据存贮、管理及分析能力的组织，将能 够凭借快速开发和引进下一代产品，使自己独树 一帜。这种从银行家向数据经纪人的转型正在降低传 统的准入壁垒，为新的参与者打开银行业的大 门。目睹了沃尔马最近在美国三个州及加拿大为 进入银行业务所做的尝试，表面上是为了降低成 本而处理借贷及电
5、子支票业务。银行业对沃尔马 这种举动的不断抵制清楚地表明，银行对于非传 统竞争对手进入市场这一全新潮流的担忧。其二，金融交易，作为银行的传统核心业务，正 在快速地日常商品化。展望未来，银行必须将其 业务视作锁定客户、服务客户及维护客户关系的 一个整体。更深入地了解客户，这对于保留现有 客户和实现收入增长来说必不可少。最后，法规要求是史无前例。为满足不同地区严 格的合规性标准，银行需要透明的系统和流程， 同时需要建立更加有效的、预测性的更强的方法 来进行信息的收集、存贮和处理。与此同时，他 们还必须准备好解决随时出现的新要求。基于上述原因，21世纪的银行与其20世纪的前 辈们不同，他们需要一种新
6、的IT方法强调灵活 性、适应性，并能继承以前战略中的最佳元素。该全球研究报告揭示了全球银行业在未来5至 10年中的发展方向。各位行业领先者在此呈现 的观察视角将为我们展现21世纪的银行，以及 如何利用IT来实现这个愿景。正在为零售银行真正的转型埋下伏笔。 然而，客户行为的变化、应付法律法规 和建立IT治理程序仍然是全球零售银行 面临的障碍。图1描述了银行战略在关 键经营领域中的演变过程。全球银行业的变革全球零售银行业正经历一个由一系列社会、经济及 技术发展推动的根本性变革时期。全球范围内的市 场管制的解除、亚洲富裕阶层的兴起、因特网作为 服务渠道的成熟、以及新的网络技术的普及，图1：从20世纪
7、到21世纪的银行战略战略领域20世纪21世纪客户细分对客户关系理解仅限于与所提供的产品相关的内容对客户盈利性的了解有限以客户为导向/组织的机构根据客户的 条件和要求提供全方位金融产品（从交 易到全方位服务），并以客户服务为关 注点渠道各自独立的渠道，有限的流程或数据整合员工和客户的互动仅侧重于提供服务以人际关系/销售为重点的多渠道服务提供，及自动化服务/支持网点以零售及/或咨询职能为主整合的渠道而非各自独立的渠道服务以销售/效率而非客户满意度为优先渠道及产品间的服务不同，问题解决方法 相互脱节以激励自动化为设计理念，基于客户 喜好、集自动化和人力服务支持为一身 的跨渠道企业服务平台，销售注重于
8、反馈型/大众化市场销售关注于直接邮寄的销售方式注重于产品，在网点层面开展销售活动渠道之间不相互合作市场与销售之间脱节将所有一线员工发展为销售/服务角 色，并且将人力资源/培训/薪金奖酬与 客户满意度及销售业绩挂勾业务受理处理自动化，提高客户服务（处理时间）市场与销售流程的整合/协调产品产品差异性侧重于产品的定价新产品问世缓慢为新客户快速打包/捆绑新品入市， 提供客户化产品的能力合规性/风险基于法规的报告基于手工/电子表格的数据分析/收集业务层的风险系统企业范围内一致的合规性流程/数据管 理平台，并提供自动报表功能以满足不 断变化的合规性要求同时也为其他功 能提供方便一致的/从上至下的可管理的销
9、售流 程（用于风险管理/合规性）支付按产品组织的，各自独立的支付系统手工处理通过所有的渠道都可以访问到支付， 减少支付和处理中（支票及现有电子支 付，管理流程除外）涉及纸件/人员交 互，操作数据多处重复录入手工流程无整合的/集中的的流程视图运营中心及渠道分离单点捕获/数据录入流程自动化企业内容管理实现多点处理提供运营情况/工作地/人员优化/工 作量均衡的整合视图来源：Datamonitor21世纪的银行业我们与银行的探讨揭示了几种对于21世纪 银行业环境的设想。未来的5至10年将定义 为： 加速扩张。合规性成本、资金成本、以 及规模化处理的需求将进一步加速已经 在美国及欧洲展开的跨边界扩张。在
10、过 去的5到7年中，全球行业的法规解禁 引发了 一系列并购事件，并且其对IT领 域的影响还将持续。东京三菱银行IT部 总经理兼执行总监Nemoto先生认为， 亚洲银行业的法规解禁将在近期对亚洲 银行界的IT支出及规划造成最大影响。 东京银行未来5年的目标之一就是成为 世界前5名银行之一。德意志银行已经 确认，在未来5年中，它将不断加大创 收型IT支出，包括在新的国家开展业 务、扩张某些较小的业务、并在已有国 家开辟新市场等。如果本次研究中的各 家银行观点是正确的话，那么21世纪最 大的银行所控制的资产和存款就将远多 于20世纪最大的银行。 高效的流程。在21世纪，高效率的流程 将与并购一样是重
11、要的竞争驱动力。自 动化志在降低流程中的人工的介入，它 将使银行可以把更多的资源用于保留现 有客户和并购上。改进后的风险管理及 单位处理规模将使得他们适应更低的利 润。零售银行将开始建立更好的数据存 贮及数据管理技术，以利用和处理一个 不断扩大的客户、产品及竞争对手信息 库。拥有最高效的运营和最广泛的市场 及客户数据的组织，将能够更快速地开 发新产品和服务，加速其进入市场以获 取竞争优势。更高的客户复杂性。由于网络而带来的 客户期望值的变化将在未来5到10年中 占据银行战略思考中的相当部分。事实 上，我们所访问的每家银行都指出无数 个以客我们对于银行的探讨显示出几个有关21世纪银行 业环境的假
12、设。未来的5至10年将定义为： 加速扩张高效的流程更高的客户复杂性新竞争对手的诞生更加严峻的法规要求户为中心的项目正在开展，其中包括网点的再拓 展，“平行渠道”战略的建立、以及复杂的客户分 析的问世，这些都是为了尽可能地描绘出一幅与银 行产品及服务相关的、完整的客户图像。21世纪银 行的关键在于，在技术及客户模式的前后关系中， 了解客户不断演变的需求，其中包括24小时服务、 在线业务受理、电子票据呈现及支付(EBPP)、以 及他们作为新产品购买者的潜力。 新竞争对手的诞生。21世纪银行业环境的造就 因素一一集中、成熟的技术、客户需求、甚至 银行分支机构的振兴一一将使非传统的参与 者更容易建立金
13、融服务经营。尽管法规已经阻 饶了进一步扩张，但诸如沃尔马、特易购、以 及星巴克等零售业者已经开始提供核算及支 付服务，这通常是与能够提供品牌及处理支持 的区域性银行合作。但是，随着交易型的银行 服务越来越商品化、银行战略更加关注客户喜 好，拥有大规模、服务水平较低的目标市场的 非银行零售组织自然会将零售银行看作不容 忽视的获利领域。这必然意味着零售银行某些 存款及交易收入的流失，甚至可能导致行业存 款市场中低成本的巨型零售业者的建立。目前 关注于完善网银平台、整合渠道和建立较高价 值的咨询服务的战略，其目的很明显在于保留 那些支撑诸如贷款运营等增值投资的存款。虽 然这可能有助于银行留住较高价值的客户，但 对于保留交易型
