班组长的角色认知与定位.

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1、学习导航通过学习本课程，你将能够：正确认知班组长的地位；学会进行班组长角色转换；清楚班组长的使命和基本任务;掌握改变组员态度的技巧。班组长的角色认知与定位一、班组长的地位管理是一个系统过程，目前很多企业都存在基层管理问题。一般来说，基层人员被称为 企业的第一竞争力，他们的职业精神、工作能力直接影响到产品的质量水平。所以，一般企 业看高层，优秀企业看中层，卓越企业看基层。但由于很多基层管理者是从员工中提拔起来 的，对现场、工艺要求、产品特性等方面很了解，但没有管理经验和管理信心，企业中会出 现基层管理者会干不会管的现象。在这里，班组长泛指一切基层管理者、和员工直接打交道的人，每个企业对它的定义不

2、 同，在有些企业中被称为拉长、主管、系长等。1. 企业员工的四个层次在企业中，可以把所有人员分为四个层次：决策层、管理层、执行层、作业层。r决策层决策层的工作是做决策，解决企业战略方向的问题，需要识别哪些是正确的事，哪些该 做，哪些不该做，所以决策层要学会选择。一般来说，决策层指的是企业的高层，如副总、老总级别。*管理层管理层是一个承上启下的层别，既要把企业高层的思想传达给下属,也要把下属的要求、 呼声汇报给上级，所以管理层的工作是解决一些具体的管理方法或流程的问题，也就是解决 “5W1H”的问题：Who （谁来做）、When （什么时候做）、Where （在哪里做）、What （做什 么）、

3、Why （为什么做）、How （如何做）。一般而言，管理层指的是企业的中层管理者，比如主管级别、经理级别。*执行层从字面上讲，执行层的工作是执行，解决落地的问题，把文件的要求、公司领导的意愿 和要求转化为实际行动。班组长处于执行层面，这就要求班组长的执行力要强，身先士卒，同时要求下属具有较 强的执行力。F作业层执行层的下属是广大的作业层，也就是说，班组长面对的是广大员工，人数较多，比较 难管。要点提示企业员工的四个层次: 决策层； 管理层； 执行层； 作业层。2. 不同层次的语言*决策层决策层讲的是“货币语言”，也就是说，公司高层每个月都要看财务报表，他们更多关 注的是钱，因为企业的最终目的是

4、利润最大化。r管理层管理层讲的是专业语言，就是做事情的流程、程序、标准作业方法等。所以，如果员工 对方法不了解，很可能是管理层出了问题。虽然很多企业提倡员工参与管理，使用头脑风暴 法解决问题，但是管理方法的提供者和制作者更多是管理层。*执行层执行层讲的是实务性语言，简单来说，就是讲实话。班组长面对的是广大员工，就要讲 员工能够听得懂的话，不要假、大、空。员工喜欢听实话，班组长就要告诉员工应该做什么 事、怎么做，对于重要的事情，讲完以后要反问一句“听懂了吗”；对于特别重要的事情， 要求员工复述一遍，以确认员工是否真的听懂了。3. 班组长的特点班组长的职位特点可以概括为：职位不高，决策不少，麻雀虽

5、小，责任不小。表现为以 下几点:F上顶下压班组长是一个上压下顶的角色，就像三明治的夹心层，如果领导不满意，员工不配合， 班组长就会很累，往往费力不讨好。所以，基层管理者虽然很重要，但确实是很难做。r天地人和天和。班组长的头顶“天”一一直接上司、主管、经理，上司是资源提供者、管理参与 者，如果上司感觉很痛苦，班组长的工作肯定也不好做。所以说，班组长要成功，首先要获 领导的认可，让领导感觉很舒服、愉悦、轻松。这不意味着班组长要整天拍马屁，而是要通 过高绩效、优秀的成绩赢得上司的满意。地和。班组长的“地”就是员工。产品的形成、绩效的完成都要依靠广大员工，如果班 组长得不到员工的认可和配合，班组的绩效

6、就无法完成。所以班组长要获得广大员工的配合。可见，高层压力大，中层责任大，基层不但体力消耗大，脑力消耗也大。F兵头将尾在企业中，班组长通常被称为“兵头将尾”。“兵头”是指班组长是一个“官”，“将 尾”是指班组长是个“芝麻官”。由此可见，基层管理者的角色比较尴尬，这就造成很多班 组长工作时不自信。r现场之王需要注意的是，基层管理者很重要，他们管的事多且杂，是现场之王。例如在制造业生 产现场，班组长面对广大员工，就是企业管理的最前沿。所以，班组长要有管理的信心，把 正确的事做对，这是基层管理者要关注的问题。二、班组长的角色转换班组长在企业中既有上司，又有下属和同事，要面对不同的人，所以需要学会进行

7、角色 转换。通俗来说，就是“见人说人话，见鬼说鬼话”，面对不同的人，班组长要用不同的方 式讲话，确保讲话内容和沟通对象匹配，考虑他们的职位特点，内容要有侧重点。1. 面对班组成员班组长大部分时间面对的是直接下属一一广大员工,这时班组长要站在管理者的立场做 好监督管理工作，充当企业高层管理的代言人。人们在阐述观点的时候，往往习惯于从一己之利出发，站在自己的立场上进行沟通。所 以，为了使广大员工的想法达成一致，班组长就要站在管理者的立场上考虑问题。2. 面对中层管理者班组长面对直接上司时，要站在下属的立场，接受指令，汇报工作。（需要注意的是， 班组长要认可上司，可以不认可其人，但要认可其职位）中、

8、高层管理者很少进入生产现场， 需要通过下属实事求是、准确及时的汇报了解问题，所以班组长除了要充分了解上司的要求、 意图外，还要将基层员工生产现场的问题准确、及时地汇报给上司，作为上司决策的依据。班组长和上司沟通时有一个技巧，就是要培养沟通的氛围。3. 面对高层管理者当班组长有机会面对企业的高层，与其进行沟通时，要站在下级以及班组成员的立场， 在服从领导的同时，主动提供基层的信息。一方面，班组长要认可高层，因为人们的职位越 高、年龄越大，往往也就越爱面子，认可高层管理者可以让他感觉到自己对企业的忠诚度； 另一方面，班组长要主动提供基层的信息，反映员工的呼声，把基层的问题准确、及时地反 映给老总。

9、4. 面对同级人员班组长面对其它部门的基层管理者时，不能只站在自己班组的角度考虑问题，还要站在 合作的立场、企业的高度，做好协助协同工作，要有同理心，经常进行换位思考。5. 面对企业外部人员面对企业外部人员时，班组长要做好企业的宣传者，站在企业的立场做好服务工作。这 里的外部人员不仅是指上游客户、供应商和下游客户，也包括其他一切外面的人员。班组长 面对这些人员时，给他们的感觉应该是积极的、认可企业的、忠诚度高的，但这并不意味着 不正视企业的问题。总之，对外，有时不是深入接触，所以是积极的、向上的；对内，要正 视存在的问题，并积极解决问题，这就是班组长面对企业外部人员的一种立场。三、班组长的使命

10、1. 使命内容班组长的使命可以概括为四个字母一一S、Q、C、Do* S （safety，安全）安全永远是第一位的，员工需要在安全的生产环境中工作、生活。以制作业为例，班组 长的首要任务是创造一个安全的生产环境。对于安全的要求，企业要结合行业特点、企业特点、产品特点，如果安全隐患较少，这 方面投入的资源可以相应少一些；如果安全隐患较多，投入的资源就要多一些。F Q （quality,品质）品质要好，就是说班组长做任何事都要又好又快。作为基层管理者，好的工作体现就是 产品品质咼、一次性合格率咼、产品的直通率咼。厂C （cost,成本）企业经营的最终目的是实现利润最大化，利润与成本息息相关，节约成本

11、与提高利润具 有杠杆效应，就等于贡献利润。* D （delivery，交货期）现在企业的竞争也是效率的竞争，产品不但要做得好，还要做得快，生产效率要高，这就对交货期提出了要求。fc要点提示班组长的使命: 安全； 品质； 成本； 交货期。2. 操作要点在具体操作中，首先，班组长要识别一切安全隐患，并预防、消除这些隐患；其次，班 组长要建立一套高品质的质量管理体系；再次，班组长要学会识别浪费，降低成本（不该发 生的成本）。成本是一种投资，降低成本时不能做偏，降低该花的钱、多花不该花的钱就是 极大浪费。精益生产管理图2出自大野耐一的作品，左边的牛是在浪费，右边的牛是在工作。由此可见，浪费就 是指不产

12、生价值的工作或者不产生增值的过程。这就要求班组长行动之前要了解做事情的目 的，以及能为个人和企业带来什么价值，优先做那些最有价值、最有意义的事。最后，班组长还要提高员工的技能、提高生产效率。这是一个系统工程，随着社会的发 展，企业的自动化程度越来越高，设备在企业中的作为和价值也将越来越大，所以减少设备 停机率也是一种思路。四、班组长的基本任务1. 概括来讲班组长的基本任务可以概括为三句话：事务管理，生产管理，辅助上级。F事务管理所谓事务管理，就是班组长做一些例行工作方面的管理，比如员工是否准时上下班、员 工是否按要求穿着工装、员工是否准时打卡等事务性的、琐碎的事情。r生产管理以制作业为例，生产

13、管理就是指管理生产现场的人、机、料、法、环、策这六方面。r辅助上级所谓辅助上级，就是班组长要及时向上司汇报现场的问题，给上司提出提升管理的建议。 班组长要想获得顶级优势、让上司满意，就要当好军师，及时汇报。2. 具体来讲具体来说，班组长的基本任务可以详细分为以下八方面：*完成目标完成目标是班组长的首要使命。例如，绩效管理的核心内容就是KPI,即关键性指标。F做计划很多班组长不善于做计划，特别是在中国的社会背景下，很多人不重视计划，因为社会 发展太快，计划不如变化。然而凡事预则立、不预则废，做计划永远是有必要的。计划的时 间不要太长，和企业的现实相匹配即可。*调动资源人、机、料、法、环都是资源，

14、班组长要善于调动、利用各种资源，调动员工的工作积 极性。*上情下达班组长要善于向上汇报信息，向下传达要求，做好“传声筒”，起到纽带作用。开会班组长要学会开会，这是一种能力，是最常见的沟通方式之一。对于那些管理经验较少， 不知道如何给员工开会的班组长来说，不要害怕开会，可以先模仿他人如何开会，在尝试和 实践中提升自己的能力。r培训员工培训是一种领导方式，班组长要做好领导，就要学会给培训员工。F监督指导班组长要监督和指导员工的工作，发现问题后及时指导。F营造班组氛围班组长要营造一个好的班组氛围企业文化。总之，班组长的性格特点和作业方式对整个班组的影响很大，言传不如身教，班组长要 求下属时首先要做好

15、自己。五、班组长的必备能力作为优秀的班组长，需要具备很多能力，要扮演好以下角色：1. 全能工班组长要成为一个全能工，既要了解产品结构和产品性能，也要了解工艺特性和工艺要 求。很多班组长是从基层提拔起来的，往往是对某一段工艺、某个特性比较了解，不了解所 有工序，所以仍需学习。如果班组长是“空降兵”，可能对新就业公司的产品、工艺缺乏很 了解，要想取得好的学习效果，就要降低姿态向老员工请教。2. 员工的导师班组长要有能力成为员工的导师，慢慢建立威信。管理者要做到“三服”：德服为上， 才服为中，力服为下。首先，班组长要让员工觉得自己有价值，能够快速解决员工不能解决 的问题；其次，班组长要有很强的执行力，只有这样，才能使员工的执行力增强。3. 员工的榜样班组长要成为员工的榜样，发挥自身的影响力，用自己的行动影响、感染员工。有句话 说“讲一万遍，不如做给他看”，就是这个道理。通常而言，员工都很反感“说一套、做一 套”的领导，他们在严格要求员工的同时放任自己的行为，会使员工感觉受到愚弄。4. 员工的兄长现代企业管理有三种方式：家庭式管理、军队式管理、学校式管理。学校式管理强调学 习力，军队式管理强调执行力，班组长要进行家庭式管理。家庭式管理是亲情管理