消除人力资源管理的七大浪费

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1、1、人力资源“等待的浪费”在管理工作中，等待的浪费主要表现在以下几方面：等待上级的指示上 级不安排工作下级就坐等，上级不指示下级就不执行，上级不询问下级 就不汇报，上级不检查下级就拖着办。多干事情多吃亏，出了问题怎么 办?听从指示没有错，再大责任可分担。很多工作是在多次检查和催办 下才完成的，造成极大的浪费等待下级的汇报任务虽已布置，但是没有 检查、监督。不主动深入调查情况，掌握第一手资料，只是被动地听下 级汇报，不做核实就做决定或者向上级汇报，出了问题，责任还可以往 下级身上推。等待对方的回复我已与对方联系过，什么时候得到回复我无法决定，延 误工作的责任应该由对方负责，我只能等。追究责任也不

2、怕，我某月某 日把这份文件送给对方，这里记录得很清楚，对方不回复我能怎么办? 你还是和对方联系一下吧，以免耽误工作。等待生产现场的联系职能部门不主动去为现场提供服务，而是坐等现场 的联系，有时还很不耐烦，认为多等一会有什么了不起，却没有设身处 地去为现场着想，严重地影响了生产现场问题的及时解决。2、工作无序的浪费。把无序变有序，“没有规矩，不成方圆”，这句古语说明了秩序的重要 性。缺乏明确的规章、制度、流程，工作中容易产生混乱，这是众所周知的。但如果有令不行、有章不循，按个人意愿行事造成的无序浪费， 更是非常糟糕的事。职责不清造成的无序由于制度、管理等方面的原因，造成某项工作好像 两个部门都管

3、，却纠缠不休，整天扯皮，使原来的有序反而变成无序， 造成极大浪费。某个部门某个人，当看到一项工作比较紧急，如果不做 就会影响到公司利益时，进行了补位。这时就出现了一种怪现象：那么， 今后这项工作就由你们来做吧，责任部门反而放任不管了，这也是一种 无序。业务能力低下造成的无序素质低下、能力不能满足工作需要，都会造成 了工作的无序。应该承担某项工作的部门和人员，因能力不够而导致工 作混乱无序;当出现部门和人员变更时，工作交接不力，协作不到位，原 来形成的工作流程经常被推翻，人为增加了从“无序”恢复到“有序” 的时间。一个有效的管理者应该是一个规范化的高手，能把复杂无序的 工作标准化、规范化、简单化

4、，从而使普通员工可以完成原本无法完成 的工作。有章不循造成的无序随心所欲，把公司的规章制度当成他人的守则，没 有自律，不以身作则，不按制度进行管理考核，造成无章无序的管理， 影响员工的积极性和创造性，影响部门的整体工作效率和质量。这种人 为造成的无序危害更大。业务流程的无序直线职能制的纵向部门设置，对横向的业务流程严重割 裂，各部门大多考虑一项工作在本部门能否得到认真贯彻，而很少考虑 如何协助相关部门顺利实施。通常考虑以本部门为中心，而较少以工作 为中心，不是部门支持流程，而是要求流程围绕部门转从而导致流程的 混乱，工作无法顺利完成，需要反复协调，加大管理成本。有兴趣的朋 友可以查阅一下自己公

5、司的各项管理规定，也许会发现一个比较有趣的 现象：公司的各项规定很少按照横向业务流程的顺序来编写，大多数是 按照纵向部门来编写，两个部门间如何交接则语焉不详，实施时就会造 成无序。3、不懂协调的浪费。协调不力企业丧失凝聚力。所谓协调，就是指组织中的一切要素、工作 或活动要和谐地配合，以便于组织的整体目标能够顺利实现。有了良好 的协调，就会出现 1+12 的协同效应。因此法约尔把协调视为管理的 一项基本职能。而如果在管理工作中协调不力，就会造成工作停滞等方 面的浪费。工作进程的协调不力由两个部门共同承担的工作出现问题，双方都不主 动联系，还需要第三个部门协调，工作进度当然会受到影响。某些工作 应

6、由哪个部门负责没有明确界定，处于部门间的断层，相互间的工作缺 乏协作精神和交流意识，彼此都在观望，认为应该由对方部门负责，结 果工作没人管，原来的小问题也被拖成了大问题。上级指示的贯彻协调不力对上级的工作指示及相关会议布置的工作没 有传达，即使传达了却没有进行有效的协调来组织落实，形成口号接力， 工作在本部门出现停滞，没有得到有效地贯彻，形成工作盲区。信息传递的协调不力信息流转到某个部门出现了停滞，使应该得到这些 信息的相关部门掌握不到，难以有效地开展工作。信息没有分类汇总，停滞在分散之中;信息没有得到充分分析、核实和利 用，依旧停滞在原始状态之中;信息不准确，造成生产盲目、物资供应混 乱、计

7、划的频繁调整、没有效益的加班及库存的增加。更有甚者，把信 息视为本部门或个人私有，有意不再传递，则影响更大。4、组织的浪费。让闲置的“动”起来我们把管理工作中的库存浪费称之为“闲置”。机 构重叠，职能重叠形成人浮于事，使生产经营要素不能得到有效利 用，造成了闲置的浪费。职能的闲置或重叠公司在进行组织设计时为某些部门设置了一些职能， 但在实际工作中，该职能却没有发挥作用，造成了部门职能的闲置，而 且对公司的相关工作产生了影响。两个部门承担了类似的工作，职责有 部分交叉重叠，好像谁都可以负责，其实是谁都不负责.错时互相推诿， 取得了成绩又相互争功，易导致工作中互相牵制，影响组织效率。工作程序复杂化

8、形成的重叠在某些情况下，对于一些不重要的任务，上 级其实只承担签字的职能，但如果没有上级的签字或认可，则业务就无 法进行，会出现等待和停滞等浪费。为什么会出现这种浪费?上级如果 担心失去权力，则下级就会事事请示，长久下去，组织就会逐渐僵化， 失去活力。这是每一个层级的管理者都可能犯的错误。唯有敢于授权， 才能简化流程，提高效率。扁平化管理、业务流程再造、组织再造、过程管理等方法，都是工作流 程化、规范化、职责化的有效措施，可以从某种程度上减少闲置的浪费。 但是，更重要的是思想不能闲置，流水不腐，如果能不断地用新的管理 思想去冲击旧的思维，自然会采取有效的对策去消除因闲置而发生的浪 费。5、责任

9、心的浪费。应付现象最常见。顾名思义，应付就是工作虽然干了，但是不主动、不 认真，敷衍了事，不追求最好的结果，从而缺乏实际效果，是责任心不 强的一种表现形式，这种浪费在工作中是经常见到的。应付基础工作在 体系管理中，许多应该日常进行的工作没有认真去做，不重视日常规范 管理，缺乏踏实的基础工作，审核前突击表面工作，以应付审核，实际效果可想而知。为什么国内的IS09000质量体系资格证书的含金量越来越低?因为许多企业都可以把来人摆平，即使出现问题也会与管理者 代表内部交流，末次会议上只会开出几个一般不符合项，整改后自然获 得通过。应付一下也能过，那么认真干什么。应付检查公司布置的工作， 没有按计划要

10、求去完成，只做一些表面文章，去应付公司的检查。人们 常说：干没干是态度问题，干得好不好是水平问题，其中的含义是非常 值得玩味的。如果检查工作的人员也应付，或者碍于情面不予指出，就 会形成空对空。6、无效动作的浪费。拒绝“低效”。反复发生低效的含义包括：工作的低效率或者无效率相 对于管理工作的高效率而言，低效率造成的隐性浪费是非常大的;原来只 要一个人承担的工作，需要两个以上人员来完成;应该按计划完成的任务 反复拖期。错误的工作是一种负效率没有一次把事情做好就是最大的浪费，应该正 确完成的工作被做错，会出现返工、重做、纠正等浪费，甚至影响到整 体。如果是高效率地完成了错误的工作，则损失更大。更可

11、怕的是，这 种错误在某种程度上是被允许的，会被以各种各样的原因、理由来掩盖 住，从而反复发生，造成类似的浪费。我们允许的是创造性的失误，而不允许反复发生低级的错误。7、工作无计划的浪费。管理必须真正有“理”可依，管理成本是企业成本构成的一项重要组成 部分，即各职能部门在生产、供应、设计、品质、财务、营销等过程中 产生的费用成本。管理必须依“理”行事，来控制成本，减少浪费，否 则就会受到惩罚。“理”在企业管理中具体指“目标、指标、预算、计 划”，但是，如果“理”本身存在问题，则危害更大。目标指标不合理管理是要有“理”可依，但前提是“理”是正确的。如果“理”本身出现了问题，或者我们理解错了，那么结

12、果就可想而知 了。就像解一道数学题，如果已知条件不完全甚至是错误的，即使运算 过程再精彩，也推导不出正确的结果。计划编制无依据公司下达了目标指标，却不知道怎样分解，靠“拍脑子” 和想当然去制定预算和计划，缺乏可执行性。对于非量化的工作，不进 行细化，不具备可操作性。短期计划没有围绕中长期计划进行编制，两 者之间出现脱节和背离，没考虑连续性。计划编制拖拖拉拉，事态紧急 才下发，忽视了及时性。对于这种计划，如果不进行修改和调整，甚至 推倒重来，将带来极大的危害。管理工作中的“七种浪费”，要比丰田生产方式所指出的生产现场中的“七种浪费”严重得多，但是解决起来也困难得多。因为生产现场中的 浪费大多数可以量化，然而管理工作大多为软性指标，具有大的弹性， 要想进行量化和细化相对困难;而且大家司空见惯，即使上级要求，也是 紧一阵后松一阵，容易形成反复，而如果不能对管理工作中的浪费形成 共识，活动是很难持续有效地长期开展的。因此，我们必须对消除浪费 活动的艰巨性和长期性要有清醒的认识。但是，管理工作中的浪费一旦在某种程度上被消除，则可能会出现几何级数的放大效应，因此，我们要鼓足勇气，从消除点滴的管理浪费做起，向着彻底消除浪费的目标一 步一步地走下去。不管全世界所有人怎么说，我都认为自己的感受才是正确的。无论别人怎么看，我绝不打乱自己的节奏。喜欢的事自然可以坚持，不喜欢的怎么也长久不了。