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1、矿环保计量中心“ ORM”管理情况汇报自矿召开“精细管理深化年”启动大会后，我们环保计量中心立足实际，务求实效，在巩固完善已创工作运行机制的基础上，以全面实施“ ORM”管理为着力点，进一步提升境界，拓展深化，全力构建 “ ORM”管理工作的长效运行机制，促进了全科各项工作健康有序开展。我们的主要做法是：一、提高境界抓认识，深刻领会“ ORM”管理的基本内涵只有高境界的认识才能带来高质量的工作。为进一步提高全科人员对“ ORM”管理基本内涵的认识，深刻理解以“不求最大，只求更好”为核心的杨村理念，我们切实选用各种工作载体，以理念渗透为突破口，加强职工的思想教育。一是充分利用班前班后会、党团活动
2、日、职工集体学习日，认真学习、背诵理解矿 12 条企业理念，集中组织了 3 场全科人员参加的理念闭卷考试，同时，制作出了理念牌板，悬挂到醒目处，使职工逐步实现从认知到认同、从认同到自觉行动的转变，确保理念覆盖到全科各个岗位，渗透到每个职工之中。二是各班组定期召集职工通过各种形式的讨论会消化理念内涵，做到不仅要会背，而且要会讲，加深对理念的理解，切实把理念运用到实际工作中去，使学习理念、理解理念、运用理念蔚然成风。三是认真挖掘去年在精细管理工作中成效明显的先进职工和个人标兵，把典型事迹编成“小故事”，用身边人讲身边事，请先进典型讲理念，实现理念人格化。通过持之以恒的理念渗透，把理念由表及里、由粗
3、到精地渗透到职工的心灵深处，从表面接触递进为理性理第1页共18页解，由理性理解升华为行为意识，实现了职工在统一目标下的自我管理。二、准确定位求升华，努力开创“ORM”管理工作新局面在实际运作过程中，我们把工作的着力点放在“ORM”管理与已运行较长时间精细管理的有效衔接上，使之能够在已有工作基础上，拓展深化，提高升华，不断获取新的生机和活力，实现新的发展，谋求新的突破，努力开创“ ORM”管理工作的新局面。（一）环境刷新，形象塑造。改善环境不仅仅是为了塑造科室的形象，更重要的是陶冶职工情操，提升职工精神品位。我们采取总体规划、分片治理、逐步优化、巩固提高的方法，加大了对全科办公、工作环境的整洁力
4、度。首先对每个办公室的用具进行了统一的购置、调整。把规格不等的办公桌椅、橱柜进行了统一刷漆，然后按照桌子规格、大小、颜色进行了合理调配，实现了每个办公室内的协调统一。其次，统一购买了玻璃板、文件箱、茶杯等办公用品，保持了办公环境的整洁、美观和统一。第三，对工作区域进行了绿化、美化和亮化，进一步增进了职工的工作责任心和自豪感。（二）细化标准，严抓考核。工作标准的细化是提高管理水平和效率的重要保证。我们按照 5e 标准、职工 6s行为养成的具体内容，结合不同岗位特点，进一步细化明确了各岗位标准和责任，制订出全科10 个岗位工作标准，共计378项，保证了监督、检查、考核的科学合理性。在考核工作中，大
5、力推行了 abc 三卡管理，专门成立了考核领导小组，针对不同岗位制订出不同的考核标准和细则，形成管理考核表，每天按照考核表的具体内容对各岗位职工进行第2页共18页一次考核。同时，在制定完善各岗位定性的、日常的、规范的“5e”静态标准的同时，还在不确定的季节性、阶段性、临时性工程中实行5e动态标准，把过去简单、精放、随意的管理转变为精细管理，增强了工作的严肃性，减少了随意性和盲目性，杜绝了工作中的扯皮现象，实现了由被动工作到主动工作、由安排工作的依赖性向权威性、完成任务的随意性向严肃性的三大转变。机电维修班负责全矿供水、排水泵房及污水处理站机电设备的日常检修任务。按照具体的工作标准，他们在人员较
6、少的情况下，克服点多面广的实际情况，坚持每周对各岗点巡检三次，有效确保了设备无故障运转，至今未发生一起责任事故。（三）坚持走动，形成闭合。在走动式管理中，我们要求全科所有管理人员对 18 个岗点，每天坚持两小时走动，形成了“图、表、卡、题”的“四字程序标准”。持卡巡查走动的管理人员必须发现和解决 12 个问题，并和现场人员互动签字。通过示意图和网络表可以看到管理人员正在何地点巡查走动，以及是否存在空白地点。严格的考 (推荐打开： )核制度形成了有效的监督和制约体系，使管理人员走动的全过程实现了闭合化管理。自实施“ ORM”管理以来，共实施走动 320次，发现各类问题 536条，现场处理和解决
7、487条。通过推行走动式管理，管理人员的问题意识、责任意识普遍增强，现场发现问题和解决问题的能力进一步提高。全科呈现出了“干部沉下去、形象升上来、干部动起来、职工干起来”的喜人局面。三、整体推进务实效，实现“ORM”管理工作的新突破通过实施“ORM”管理，凝聚了第3页共18页人心，鼓舞了干劲，提升了素质，改变了形象，全面提高了管理水平和管理效率。主要体现在：第一，职工队伍的凝聚力和战斗力进一步增强，整体工作上了新台阶。通过5e标准，使职工明确了岗位标准和责任，增强了工作的责任感和团队协作意识，激发了职工工作的积极性和主动性，工作质量和工作效率得以不断提高。第二，使职工精神面貌和形象发生了深刻变
8、化。通过6s的推行，逐步杜绝了职工的不良行为习惯。 abc三卡的运作，增强了职工的责任感、及文明意识和岗位正规操作意识，由要我干到我要干，我能干，我会干，既转变了思想观念，又提高了自身素质。通过形象刷新，对办公环境、作业环境进行了彻底的整顿清理和美化改造，脏、乱、差的环境改变了，取而代之的是整洁靓丽、舒适优美的新形象。第三，实现了管理的根本性转变。工作中，人人、事事、处处有标准、有记录、有考核、有落实、理顺了工作头绪，提升了管理水平。同时，制度面前人人平等，体现了公开、公平、公正的原则。从严过细、统一标准的精细管理考核取代了过去标准不一的随意性考核，实现了管理者与被管理者的双向互动，进一步密切
9、了干群关系。总之，在实施“ ORM”管理工作中，我们做了大量艰苦细致、卓有成效的工作，也取得了一定的成绩。但是，与矿党政的要求，与先进单位相比，还存在着一定的差距。在今后的工作中，我们将以此次推进会的召开为动力，学习借鉴兄弟单位的先进经验，坚持“围绕创新来展开，结合实际来延伸，健全制度来第4页共18页推进，渗透管理来深化”的工作思路，全面推进“ORM”管理向纵深发展，为矿井的改革发展再做新贡献！第二篇：职工医院推进“ORM”管理情况汇报深入推进“ORM”管理精心打造服务品牌进入 XX 年，我院以“精细管理深化年”活动为契机，以培育医院文化，建树“不求最大，只求更好”的管理理念为先导；以提高服务
10、质量，打造“雷厉风行，精益求精”的工作作风为重点；以规范医疗行为，提升职工素质为根本；以增强竞争优势，实现医院的可持续发展为目的，按照矿关于实施“ORM”管理的有关文件要求，紧密结合医院自身实际，精心研究，科学把握，注重实践，凸现实效，有力推动了医院整体工作上水平、创局面。1 2 月份实现收入 120 万元，杜绝了医疗事故和医疗差错，医院文明形象有了新的提升。我们的主要做法是：一、学习文件，领会精神，提高全院职工对实施“ORM”管理目的意义的认识认识是行动的先导。矿“精细管理深化年”动员大会召开后，我们利用各种会议和政治理论学习日，认真组织全院干部职工学习矿关于开展“精细化管理深化年”活动的安
11、排意见、关于实施“ ORM”管理打造质量效益型矿井的意见和有关文件精神，结合当前医院改革发展所面临的形势和任务，大讲实施“ORM”管理重要性第5页共18页和必要性，大讲实施“ ORM”管理的对企业发展的现实意义，大讲实施“ ORM”管理对医院管理创新、制度创新、技术创新和服务创新的重要作用，让全体职工深刻领会实施“ORM”管理的深刻内涵和精神实质。同时，我们从培育服务理念入手，印发了“ORM”管理相关知识的学习资料 100余份，制作宣传图版25 块，强化宣传，营造氛围，引导职工正确认识管理与质量、管理与效益、管理与安全、管理与服务的关系。通过学习，真正使职工的思想统一到了医院改革任务上，真正使
12、职工的力量凝聚到了医院发展稳定的目标上。二、找准力点，明确任务，大力实施目标管理“ ORM”管理是我矿精细化管理的延伸和升华，是企业管理的创新，是一套系统、庞大、科学、严谨的管理体系，为把它植入医院管理工作中去，产生明显效果，在实施“ORM”管理过程中，我们坚持了“五项原则”：即全员参与的原则；培养理念与规范行为相结合的原则；考核与奖惩相结合的原则；管理与服务相统一的原则；联系实际，注重实效的原则。管理的目的是提高生产力、提升效益。医院实施“ORM”管理，就是要围绕着“质量、安全、效益”医院这一中心工作作文章。为此，我们确立了实施“ ORM”管理的“六项目标”：一是进一步建立和完善各项管理制度
13、和工作标准，形成事事有标准，处处讲标准，人人用标准的工作局面；二是实施对每个人、每件事、每一天、每一处、每个环节的全面控制管理，达到“时时有监控，处处有奖惩”，第6页共18页“日事日结日高”的目的；三是安全实现零事故、零差错、零投诉，杜绝医疗纠纷；四是医疗服务质量进一步提高，患者满意度达到 95% 以上，各项质量指标达到“一级甲等”医院标准要求；五是职工思想素质、业务素质、道德素质、文明素质、健康素质进一步提高，确保职工无违法、无违纪、无违章现象的发生；六是医院经济效益水平、创收能和整体文明形象持续攀升，矿区职工的卫生健康水平不断提高。同时，我们将压力层层传递，将目标层层分解，落实到科室个人，
14、使人人头上有指标，人人肩上有担子，人人为医院发展做贡献。三、量化标准，细化考核，大力实施“三abc卡”管理标准是衡量工作绩效高低、服务质量优劣的尺子。首先，我们根据自身实际，制定了43 个工种和岗位的岗位工作标准，明确各自的工作量、工作质量、材料消耗和“6s ”行为养成。各科室根据自身的工作特点，制定了科室考核标准，使软指标硬化、硬指标量化，形成刚性的定额，使之更趋于精细，更易于操作，并以此作为a 卡考核标准。按照逐级管理的要求，医院在以往考核制度的基础上，按照全面精细的要求，分专业、分岗位、分工种进行整理，然后找出标准不高、责任不明的制度进行了修改完善，制订了医院“ORM”考核制度及对各科室的考核标准，作为b 卡考核标准。形成人人有标准，事事有标准，时时有标准，处处有标准的管理体系。其次，将17 项“ ORM”管理的规范、制度汇编成册，印制了职工医院“ORM”管理机制汇编
