《目标管理的绩效评估及其推进》由会员分享，可在线阅读，更多相关《目标管理的绩效评估及其推进（67页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、第一部分 目标管理概述1.1 目标管理产生的背景及其理论基础1.1.1 目标管理产生的背景二次世界大战结束后，世界各国一方面因为蒙受战祸而迫切谋求经济的振兴；同时由于企业经营管理的环境发生变化，人们参加工作的行为动机也发生了相应的改变，原来泰勒的科学管理的严格监督、控制的管理方式，已不再能够充分调动员工的工作积极性。在此情况下，一方面是企业本身不断地追求管理的创新，希望通过新的管理工具来提高生产力，降低成本；另一方面，众多的管理专家、学者，也从多角度来探讨新的管理模式或管理工具产生的可能性。一时之间，各种管理学说风起云涌，推陈出新，蔚成大观。比较著名的有杜拉克的“整体管理”理论、史雷的“成果管
2、理”理论、李卡特的“管理新模式”理论以及梅里格的“人性Y理论”等，这些管理理论，都对目标管理这一管理工具的最终产生起了很大的作用。1.1.2 目标管理的理论基础1 拉克的“整体管理”理论杜拉克认为，任何一个事业都有重要的领域，在每一个领域里都要设定努力的目标。例如：在市场上占据的地位、对创新的热忱、生产力的高低、获利能力的高低、经营者的能力及接棒人的培植、员工的能力及其工作态度、社会责任等等，而这些目标能否达成，端赖经营者如何管理。为了顺利推行业务，必须要达到每一个业务的目标和整个事业的目标。尤其经营者的业务，更须以事业整体的成果来衡量。经营者的工作须依据事业目标而定，其工作成果也要看究竟对事
3、业目标有多大的贡献，而予以客观的评价这样，在全公司的每一个角落，大家都有目标的经营管理体制，一经建立，就有办法使由别人监管的工作方式转变为一切由自我控制的经营。2 梅里格的“人性Y理论”所有经营者和管理者，对于事情都有假设，其中最多的恐怕是“对人不信任”的观点，有了这种“人是靠不住”的前提观念在先，才有必要管理控制。心理学者梅里格，认为这种观念是以“性恶说”为其理论基础，梅里格称此种“性恶说”为“X理论”，并站在行为科学的立场，批判此理论不妥。他说：“X理论”对于人性的歧视，是因为它出自企业这个特定的现实，并不是由于他本身原来的特性所衍生的，这个看法所犯的最大错误，在于忽视了动机形成的问题。基
4、于此，梅里格另外提出“性善说”的“Y理论”。此种新人性观念，在某种意义上成为目标管理的理论基础依据。他认为：因为人的需要本身形成层级，当较低层级的需要一经满足，它就不再成为行为的动机；接着另一个较高层次的需要会递补上来，而这个过程一辈子不会中断。由此可见，在今天的条件下，传统的管理方式，针对组织目标，有效激励是困难的。因为现在的人，在生理和安全方面的需要已获得充分的满足，而社会的需要、自我尊重的需要、自我实现的需要渐占优势。作为激励今日人们的方法来说，以往的指挥、命令控制的方法已太薄弱，因为想用“钓饵与鞭子”政策的X理论来提高绩效，在最低的基本需要已得到某种程度的满足时，就会不灵验了。X理论与
5、Y理论各有其理论学说之看法，X理论强调“独断”，Y理论强调“放任”，而目标管理则是应用Y理论学说之背景，并考虑员工心态与企业立场，采用“民主”立场而加以修正。3 史雷的“成果管理”理论史雷认为，目标管理应该是大家分担成果的管理思想，目标管理使每一个人了解公司的长期没目标，争取更大的业绩。所以，目标管理的重要工作，在于一方面尽量培养和充实每一个人的能力，同时在另一方面造成一种气氛，使大家都能觉悟到公司要达成的责任，是由公司内每一个人来承担的。只有每一个人做事的目标都能在良好的人际关系下建立时，每一个人所具有的天赋、才智，才能够真正发挥，并受到开发。况且，主管也因为可使部属的干劲集中在工作目标上，
6、主管的领导才能够真正的发挥。每一个人都有目标，它的最大利益是大家借此可以脱离死脑筋的苦海，逼得做事要灵活、动脑筋。4 李卡特的“管理新模式”理论李卡特认为：高度业绩=决策品质*（完美沟通+工作参与+良好目标）因此，新的经营管理，须具备下列四个条件：l 整体组织的目的，必须与大部分员工及股东的要求和欲望，维持充分的调和。l 员工的目标及配合，必须在能使当事人引起高度工作干劲方式下决定。l 为达成双方同意下设定的目标，必须活用足以引发全部潜力的方法。l 所有薪资、奖金、股息、红利等报酬制度，必须切实反映本身对公司的努力贡献。1.2 目标管理内涵1.2.1 目标管理同各种基础理论的关系目标管理理论同
7、“整体管理”、“人性管理”及“成果管理”等各种基础理论间有密不可分的关系。就“整体管理”而言，由于许多主管的工作限定于各阶层内的专门性任务，造成各自为政、工作与观念无法协调和结合的偏差。因此目标管理主张不仅应重视长短期目标之配合，更要注意个人目标与组织总体目标之整合，并冀望个人的需求可经由组织总体目标的达成而获得满足。凡此，均须依赖组织成员发挥高度的团队精神。再以“人性管理”来说，乃扬弃传统的“性恶说”转变成“性善说”，强调员工在生理需求（维持生活的欲望）之外，尚有对安全感、归属感、友谊、自主性、自尊心、地位、名誉、成就感、表现能力等心理及社会性的更高需求。于是目标管理主张参与，让员工自行设定
8、目标；主张双边联系，由部属与主管共同磋商决定目标；主张授权，由部属自行负责执行目标；主张激励，鼓舞部属发挥潜能达成目标；主张例外控制或管理，当部属目标执行过程中遭到困难时，主管从旁协助解决等，借以扩大或充实员工的工作以提高其满足感；总之，目标管理乃提倡由“工作本位”转变为“员工本位”的经营哲学。最后，就“成果管理”来看，企业追求的是员工的工作结果，而不是工作本身。因此，目标管理就是把各人在一定期间所应达成的工作结果制定为目标，并以实际达成的成果作为衡量绩效、给付性酬的一种方法。而在追求成果的过程中，特别讲究“效果”与“效率”。综合前述，可将目标管理之实施程序与理论基础之间的关系列示如下：目标管
9、理实施程序目标设定目标执行目标考核理论基础整体管理人性管理成果管理操作技术整体分析、战略规划、目标体系图参与、自主管理、沟通、辅导、授权、反馈、激励、例外管理效果、效率1.2.2 目标管理理论及其发展目标管理观念的发展，主要应归功于管理大师彼得杜拉克之倡导。他在1954年出版的管理的实践一书中首次提出目标管理的概念，该书关于目标管理的主张主要有三点：首先，须明白确定企业的整体目标，包括市场地位、创新、生产力、人力与财力资源、获利能力、主管的绩效与培养、员工的绩效与态度、社会责任等八项。其次，每个主管须根据整体目标，各自设定本身的目标，以实施自我控制的管理方式。因此，企业的经营活动，尽可能托付最
10、低管理阶层。基于前述两项基础，才能推行分权及目标考核。因此，目标管理就是每一个人根据公司的总目标，而建立其特定的工作目标，并自行负责计划、执行、控制、考核的管理方法。简单地说，它就是引导各阶层主管的工作，迈向企业整体的预期成果的一种管理方法。除了彼得杜拉克之外，还有众多的管理专家对目标管理作了相应的定义。在此不一一详述，总之综合各家学说，目标管理乃是一种管理发展，用以改进经营方法，以提高绩效为目的，应用行为科学原理，于组织内上下级人员共同会商该下级人员负责范围，订立该人员于一定时间内应完成之目标，以及成果评价标准与优劣界限之尺度，以绩效考核为手段，以达到启发各级人员之潜力为归依。分析以上目标管
11、理定义，可得出以下结论：l 目标管理是一种制度。l 目标管理是以提高绩效为目的。l 目标管理是以设立目标为手段。l 目标管理是行为科学之运用。l 目标管理是上下两级人员共同合作。l 目标管理应规定工作期限、工作项目、绩效评价标准，以作为执行人员努力之方向。上述各点指出目标管理和以往各种管理学说的根本不同点，在于目标管理是人性行为科学的运用，尊重工作人员地位与人格，以人为出发点，而达到有效地提高生产之目的。简单地说，目标管理就是以针对某一段“特定时间”所订之“特定目标”，作为目标执行人“执行计划工作”，以及主管“考核其目标工作达成程度”之标准的一种现代管理方法。较为具体地说，目标执行者针对未来之
12、特定时间内所欲达成之工作理想，预先订立其工作目标，并拟订各项具体可行之工作计划与进度。此工作目标，是在主管协助、执行人积极主动下，乐意达成之目标。以此目标作为执行计划工作之蓝本，按计划如期执行各项之工作，直至目标达成。而在该特定期限终了时，依据原订之目标为标准，与其期终时实际工作实绩相比较，借以考核其工作成果并评定其工作绩效。1.3 目标管理的原则、内容和程序1.3.1 目标管理的基本原则从目标管理本身及其理论基础来看，企业实施目标管理须遵循以下几点基本原则：以人为本尊重员工，尊重下属。把下属当“人”，而不是工具。强化员工的自主工作、自我管理、自我监控和自我激励。责权利相联责任：每人承担明确责
13、任，每人有自己明确的工作目标；权力：权与责配，授予下属履行职责基本权力，让下属拥有做好工作的自主权；利益：员工利益与自身工作直接挂钩，依绩效论功过、论赏罚。员工参与员工参与拟订自我工作目标，对工作自我进行过程监控（上司亦进行监控），参与对自己工作绩效的考评。信息共享与员工相关的信息向员工开放、公开（公司总目标、上一级目标，公司运行状况，有关部门、同事工作开展状况，对员工本人考评的结论等）。这一点要求企业建立良好的反馈机制。1.3.2 目标管理的内容绩效管理包括目标设定、目标执行、绩效考评和奖惩激励等四大核心内容，这四大核心内容也是目标管理的四大关键控制点，它们相辅相成，形成一个整体：设定目标在
14、对企业内外经营环境进行分析的基础上，制定公司一段时间内的工作目标或工作标准，并按时段向下逐级分解，形成每部门及每个岗位的工作目标，最终形成整个公司的目标体系图；同时根据各自的工作目标拟订相应的行动计划。执行目标目标责任人以自我管理为原则，将行动方案付诸实施，变他控为自控，经常自我检讨工作进度，并依情况需要采取各种补救措施。而其主管则应以例外管理为原则，给下属以充分的授权并提供必要的指导和资源支持。在这一阶段有三个关键环节，既目标实施、过程管制和目标修正绩效考评在目标实施过程中或终了时，或一个工作项目完成后，由目标执行人、主管及专门的绩效考评机构，根据责任人的工作实绩，对目标实施过程、目标达成结
15、果及责任人本身，作出客观、公正的评价。奖惩激励将考评结果同员工薪酬挂钩，实行按绩分配；将工作绩效同职务升降联系，体现能者上，庸者下。1.3.3 目标管理程序绩效管理基本流程图奖惩激励顾客需求企业发展需求设定目标执行目标考评绩效信息反馈1.4 目标管理的贡献1.4.1 目标管理的优点与传统的管理制度相比，目标管理最主要的优点在于能够改进管理方式。由于没有目标或没有成果导向的计划，无法建立可以评价及可行动之方案；因此目标管理强迫经理人员必须设法计划出欲达到的效果，而不只在于行动或工作。经理人员除了须考虑达成目标的方法，以及达成目标所需的资源外，尚须考虑达成目标所需的他部门的支持，以及目标实施过程的关键控制点，以保证目标的实现。目标管理的优点概述如下：（1） 预测公司成长及早制定因应措施 目标管理强调上下协商以制定未来目标，可以使高阶层主管注意到公司未来的成长情形，及早制定因应措施，使经营秩序化，促使公司的成长，并能因应环境的迅速变化。（2） 确定组织努力目标，提高工作效率 在企业组织架构复杂的今天，个人不容易认清组织的目标，致使自己的部门或使自己的工作和整体目标脱节，出现纵使大家热心工作，但企业之效率却无法提高的情况。
