职业发展体系

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1、职业发展展体系介介绍什么是职职业发展展体系职业发展展体系是是指组织织内部各各职位和和员工职职责的发发展顺序序，是一一种兼顾顾纵向和和横向发发展的系系统的渐渐进过程程。 职业发展展体系的的责任分分配在职职业发展展计划制制定过程程中，组组织、员员工的直直接主管管以及员员工本人人都负有有责任。一一个成功功的职业业发展计计划的形形成，有有赖于三三者的共共同努力力。 1组织织的责任任组织织对于激激发和确确保职业业发展的的实施负负有重要要责任，其其重点集集中在根根据员工工和企业业双方的的需要来来开发和和丰富组组织的人人力资源源上。具具体来说说，组织织应根据据能实现现员工职职业目标标的职业业经历，引引导并建

2、建议员工工制定其其职业计计划并予予以实施施。在新新的职位位出现和和旧的职职位被淘淘汰时，人人力资源源管理部部门应负负责使这这些信息息立即传传递到员员工。由由于人力力资源管管理人员员与员工工和他们们的管理理人员在在工作上上具有紧紧密的联联系，所所以他们们知道是是否传递递了准确确的信息息，以及及不同职职业历程程的关系系是否被被恰当理理解。可可见，组组织的主主要责任任，是为为员工制制定并实实施职业业计划改改善环境境和创造造有利条条件。 2管理理者的责责任这里里的管理理者主要要是指员员工的直直接主管管。虽然然员工的的直接主主管在职职业发展展方面不不一定是是一位专专家，但但是他能能够也应应该在帮帮助下属

3、属推进职职业发展展计划过过程中发发挥重要要作用。应应该明确确的是，员员工的直直接主管管应该起起到催化化和反馈馈的作用用，以引引导下属属着手制制定职业业发展程程序，并并帮助其其评价结结果。 在员员工制定定职业发发展计划划过程中中，其直直接主管管可能起起到的作作用包括括顾问、评评价者、教教练和指指导者等等。事实实上，从从目前的的实施状状况看，很很多管理理者并没没有把帮帮助员工工制定职职业发展展计划作作为自己己管理职职责的一一部分。之之所以出出现这一一现象，并并不是他他们反对对这种角角色，而而是他们们没有认认识到这这是其工工作的一一部分。为为了解决决这一问问题，企企业可以以通过相相应的培培训计划划，

4、来帮帮助管理理者改变变观念，提提高必要要的技巧巧。 3员工工的责任任员工工的职业业计划必必须由自自己来做做，因为为只有员员工本人人知道自自己在职职业生涯涯中真正正想得到到什么，而而这些愿愿望是因因人而异异的。因因此，制制定职业业计划的的主要责责任在于于员工本本人。 由上上面的分分析可以以看到，一一项成功功的职业业发展计计划是组组织、员员工的直直接主管管以及员员工个人人三者协协同努力力的结果果。其中中：计划划由员工工制定，其其直接主主管给予予指导和和激励，而而组织提提供必要要的资源源和有利利的环境境。图33显示了了某企业业的职业业发展体体系责任任分配方方案。 职业发展展体系的的实施为了了有效实实

5、现职业业发展体体系的目目标，使使员工建建立有效效的职业业计划，可可以通过过四个基基本步骤骤予以实实施。 1自我评评价。自自我评价价是员工工对其能能力、兴兴趣及职职业目标标进行认认识和评评价的过过程，它它是形成成个人职职业计划划的开始始。 2组织评评价。绩绩效评价价是传统统的组织织评价方方法，也也是目前前大多数数企业进进行职业业发展所所采用的的主要信信息来源源。除此此之外，员员工的学学历、工工作经历历也是信信息来源源之一。一一般来说说，组织织评价仅仅仅依赖赖一种信信息来源源往往是是不够的的。 3对员工工的职业业定位在在组织内内部进行行沟通。员员工为了了确立现现实可行行的职业业目标，必必须通过过与

6、组织织沟通，了了解可资资利用的的工作机机会以及及可能的的选择。 4为确立立切实可可行的职职业计划划进行必必要的职职业咨询询。职业业咨询是是贯穿职职业发展展过程各各个环节节的活动动，其咨咨询主体体可以由由员工的的直接管管理者、人人力资源源专家或或二者一一起组成成。 根据据职业发发展体系系的实施施结果，可可以制定定员工职职业计划划，包括括职业目目标、实实施体系系和实施施步骤，见见图4。 应该该注意的的几点问问题：一一是长远远职业目目标的时时限应与与个人目目前岗位位、企业业实际等等因素相相结合，一一般员工工的长期期目标不不宜超过过10年年；二是是根据长长期目标标制定的的短期目目标应清清晰、可可行；三

7、三是每一一短期目目标设输输出目标标和能力力目标。所所谓输出出目标，即即为达到到长远目目标而设设定的具具体实施施目标，是是能以特特定标准准衡量是是否完成成的目标标。能力力目标，则则是为达达到输出出目标所所需要的的相应能能力。 职业发展展体系的的相关案案例11从220022年起，CCP公司司开始了了关于员员工职业业发展的的思考和和探索，并并通过对对“职位位族理论论”、“员员工职位位价值理理论”、“员员工职业业生涯规规划理论论”、“员员工激励励理论”的的深入研研究，结结合非生生产型研研发企业业的特点点，坚持持以提高高人才管管理效益益为中心心，以强强化人才才管理职职能为重重点，加加强人才才建设的的统筹

8、规规划，把把引进培培养与大大胆使用用结合起起来，发发挥“核核心人才才”作用用，同时时注重人人才开发发整体效效能，把把解决当当前突出出矛盾与与注重人人才队伍伍长远发发展结合合起来，不不断优化化人才队队伍结构构，推进进各类人人才在各各自的职职业通道道全面协协调可持持续发展展，逐步步确定了了以职位位为中心心的人力力资源管管理与开开发体系系，搭建建了集管管理人员员、研发发人员、专专业技术术（非研研发）人人员职业业发展通通道为一一体的全全员职业业发展通通道。 全员职业业发展通通道分四四步进行行：第一一步，建建立全员员职位体体系。形形成以系系列、族族、类三三个层次次组成的的完整的的全员职职位体系系，将组组

9、织内部部的所有有职位划划分为33大系列列、7大大职位族族、144大职位位类。 第二二步，搭搭建研发发人员职职业发展展通道。形形成研发发人员职职位评聘聘制度。 第三三步，完完善管理理人员职职业发展展通道。形形成管理理人才储储备体系系和干部部竞聘上上岗制度度。 第四四步，搭搭建专业业技术（非非研发）人人员职业业发展通通道。形形成专业业技术（非非研发）人人员职位位层级晋晋升审批批制度。 建立全员员职位体体系职位位是企业业组织结结构的细细胞，企企业依据据一定的的战略而而设立部部门机构构，企业业战略的的执行职职能按照照一定的的管理关关系逐级级分解，最最后落实实到各个个职位，企企业的目目标与实实现目标标的

10、能动动主体“人人”在职职位上实实现了最最终的结结合。CCP公司司认为，企企业战略略实现的的重要基基础是职职位，人人力资源源管理与与开发将将围绕职职位展开开。由此此，CPP公司引引进了先先进的职职位管理理体系。 职位管理理是以单单个职位位为管理理对象，通通过职位位分析来来明确不不同职位位在企业业中的角角色和职职责以及及相应的的任职资资格，然然后通过过职位评评估等分分析工具具来确定定职位在在企业中中的相对对价值大大小，在在企业内内部形成成职位价价值序列列。 为了了将全员员职业发发展工作作做实，并并为构建建全员职职业发展展通道建建立科学学的理论论和实践践基础，CCP公司司于20002年年就基于于职位

11、管管理理论论以及职职位族平平台，设设计了员员工职业业发展体体系的核核心CP公公司全员员职位体体系。 依照照此思路路，并根根据企业业战略定定位及中中长期规规划目标标，确定定了以系系列、族族、类三三个层次次组成的的完整的的CP公公司全员员职位体体系，由由此将组组织内部部的所有有职位划划分为33大系列列，7大大职位族族，144大职位位类。 在分分类管理理的基础础上，为为体现不不同职位位对企业业相对价价值的差差异，CCP公司司运用职职位价值值评估工工具在33大职位位系列、77大职位位族、114个职职位类的的基础上上确定出出来 776个职职位，并并从影响响（影响响、组织织、贡献献三维度度）、沟沟通（沟沟

12、通、构构架二维维度）、创新（创新、复杂性二维度）、知识（知识、团队、宽度三维度）等四个要素 10个维度对每个职位进行了价值评估，同时根据每个职位点值的高低，形成了所有职位的内部价值序列图，这样就使所有员工清楚地了解到自己所从事的职位在组织内部的位置以及价值所在，为全员的职业发展奠定了理论和实践基础。 搭建研发发人员职职业发展展通道CPP公司主主要承担担着新技技术和新新产品的的研究开开发，提提供具有有市场前前景和产产业规模模能力的的新技术术与新产产品。占占员工总总数近880%的的研发人人员，是是CP公公司价值值创造的的主体，因因而研发发人员的的职业发发展通道道建设就就显得尤尤为重要要。CPP公司

13、于于20002年底底开始进进行研发发人员职职业发展展通道的的建设，到到20003年年年中全面面实施。 研发发人员职职业发展展通道框框架CPP公司研研发人员员职业发发展通道道是以CCP公司司全员职职位体系系研发系系列为基基础的。由由于各职职位族和和职位类类具有相相似性，所所以专业业系列下下设的研研发族中中各个类类别的晋晋升通道道一致，共共设置了了六级职职位，分分别为“专专业初级级”、“专专业中级级”、“专专业高级级”、“专专业资深深级”、“专专家级”、“高高级专家家级”。 研发发人员职职业发展展评价价原则。研研发族专专业技术术职位评评聘与晋晋升主要要是以CCP公司司各专业业技术职职位职职位说明明

14、书为为基准，对对拟聘员员工先评评价后聘聘任。同同时以实实际工作作业绩为为导向，半半年度或或年度综综合考核核成绩排排名在本本部门相相同专业业技术职职位前440%的的员工，才才具备专专业技术术职位晋晋升的资资格。评评价以员员工是否否具备各各专业技技术职位位的胜任任能力为为主，聘聘任以职职位编制制为基础础，对空空缺的专专业技术术职位选选才聘任任。 运用用适中的的节奏规规划研发发人员的的职业发发展。很很多企业业在员工工提升的的速度上上不够合合理。一一种情况况是快节节奏提升升，快节节奏提升升的后果果是员工工到达职职业顶端端后，会会因不再再有发展展空间而而失去工工作积极极性甚至至离开公公司；另另一种情情况

15、是慢慢节奏的的提升，其其缺点是是员工得得不到职职业发展展上的有有效激励励，也不不能学习习到其他他岗位的的知识。正正确的做做法是采采取一种种适中的的提升，表表现为对对新入职职的员工工有计划划地安排排其走向向上一级级的职位位，合理理安排每每次晋升升的时间间段。适适中的节节奏能不不断激励励员工，提提高其职职位的认认知价值值，使其其有充分分的时间间学习和和掌握拟拟晋升职职位的技技能。 研发发人员职职业发展展评价项项目研发发人员职职业发展展评价项项目包括括六个方方面 研发发人员职职业发展展评聘方方式与流流程研发发人员职职业发展展评聘方方式分直直接认定定、职位位评审两两种方式式。其中中，直接接认定方方式包括括新员工工专业技技术职位位认定、推推荐晋升升认定两两种方式式；职位位评审方方式包括括专业技技术职位位晋升评评审、专专业技术术职位再再评审两两种方式式。 新员员工专业业技术职职位认定定。新员员工专业业技术职职位认定定是指新新员工在在进入CCP公司司时，部部门或项项目负责责人结合合新员工工学历、工工作经验验、既往往业绩等等因素，参参考各职职位说明明书，初初定专业业技术职职位。员员工转正正考核时时，再由由部门或或项目负负责人结结合新员员工转正正考核成成绩提出出新员工工专业技技术职位位认定建建议，填填写在新新员工转转正表中中，经人人力资源源部及主主管院领领导批准准聘任。 推荐荐晋