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1、6sigma 项目自主改进计划小结搞质量工作的人员都知道，一提起质量，最常见的评价指标就是不合格批 率、缺陷率。美国商业周刊认为，通用电气的6sigam的实施是一个令人诧异的 成功。1997年，通用电气生产率的提高使利润达到32亿美元！提高质量水平会带来财务收益？事实胜于雄辩，GE的确通过实施6sigam 获得了巨大的财务收益，而且无独有偶，宣称获得了 6sigam成功的企业亦纷纷 使用财务收益来诠释他们的成功。看来，6sigam不仅提升了质量水平本身，而 且带来了企业的财务收益，增强了企业的竞争力。实际上，若对6sigam的含义 和当代质量的含义进行深入探讨，就会发现得出这样的结论是必然的。
2、在人们的早期观念中，质量意味着对于规格或要求的符合conformance to requireme nt，因而，合乎规格即意味着具有质量，而不合格自然就是缺乏质量。 这种“合格即质量”的观点很实用，但局限性也颇明显，因为它忽视了顾客的 要求。现代质量意识的核心是面向过程，追求顾客满意。2000版IS09000族标 准强调了 “Customer Focus”（以顾客为中心），美国波多里奇质量奖、日本 戴明奖、欧洲质量奖以及我国的全国质量管理奖，都把顾客满意列为重要的评 定内容和评价质量的标准，影响顾客满意的因素就是质量因素。实施6sigam，具体而言就是在实施一个个6sigam项目。在公司中实施
3、6sig am成功与否，关键就看这些6sigam项目能否取得成功。由此可见，项目管理 对6sigam的实施具有至关重要的作用，有效的项目管理工具和技术，都可以运 用到6sigam项目的实施过程中。质量改进通常有两种方法：提高现有系统的业绩和改进系统本身。提高现 有系统的业绩，多数情况可由员工独立完成。例如：操作人员可以对机器进行 调整。研究表明，5到15的改进都源于这类活动。其余85到95的改进 则有赖于系统自身的改进，而系统自身的改进则需要团队的努力。因此，绝大 部分的改进活动由团队来实施。质量改进项目往往是面向过程的，多数对质量有显著影响的过程都会涉及到 多个不同的部门。这种公司结构存在的
4、主要问题是，独立的职能部门优化本部 门的运作，往往会损害公司的总体利益，部门管理者常常为了争取有限的预算 而竞争。但是，为顾客提供增值的产品与服务，需要不同职能部门的通力合作。 这一问题的理想解决方案是，把公司结构转变成面向过程设计的非层次化结构， 即公司结构扁平化。然而，在这种转变彻底完成之前，质量改进项目仍要在层 次结构的公司环境中进行，面对着跨职能项目所带来的内部冲突和矛盾。因此， 特别要加强部门之间的交流与合作。跨部门的团队建设很有必要，但管理层要 负责为部门之间的合作扫清障碍。任何有显著影响的质量改进项目，几乎都会 涉及到公司中的多个部门和多个层次。公司对团队成员的成功努力表示认可非
5、常重要。对公司而言，它明确地向全 体员工显示出什么对公司来说是重要的，以帮助员工们了解公司的价值取向， 有助于公司的质量文化建设。对个人而言，认可、特别是公开认可，可以满足 个人的归属感和自尊。当然，表示认可的方式有很多，但是应注意：如果把金 钱奖励逐渐转变为模式的话，接受的人会把它看成是报酬的一部分，而不是像 公司所希望的那样，作为公司对其价值的认可，从而违背了公司对做出贡献的 员工表示感谢的初衷。一般质量改进项目，通常要波及到公司中的很多人，这些受影响的人可称 为项目“受益人”。应尽可能地将受益人的利益与项目的目标结合起来，否则， 受益人可能会为了各自的利益，有意、无意地做出对项目实施不利
6、的事情。识 别项目受益人的过程应尽早展开，团队成员都应该有一份项目潜在受益人及其 职责的清单。要努力让受益人了解到项目可能带来的所有益处。只有在看到项 目的价值和了解到采取行动的紧迫性以后，人们才会支持公司的变革。同时， 团队成员要经常与受益人交流，避免产生不必要的问题。充分交流有助于避免问题的产生。最重要的交流，就是项目负责人经常与 有关的团体和部门进行的各种非正式会晤。另外，要详细规定对状态报告的要 求，明确这些报告将提交给哪些人，明确各部门的人员将分别获得什么样的信 息。有的项目负责人不希望其他部门的同事过多分享本部门的商业信息；有的 项目负责人如果收到的信息比别人少，也会很不满意。必须
7、处理好这些关系， 在部门之间寻求平衡。报告通常要指出项目计划存在的不足，要明确谁来进行 调整，何时进行调整，调整过程中上司和项目负责人各具有多大权限等等。经 过协商得到的协议，应以文档形式记录下来。通过公司进行的两个6sigam改进项目，不知不觉当中我们融汇了项目管理 知识中的进度管理、目标管理；甘特图、网络图的运用等。6sigam实际也是以 持续改进为精髓，在公司内的6sigam改进项目中运用精益生产运营管理的课程 内容，精益生产之全员参与要素、质量系统要素等。前面讲到6sigam团队的重 要性，在项目改善团队组建时，我们充分运用了 Cube跳出盒子中关于跨部门协 作的知识，保证了团队快速有效的建立。目前公司的两个6sigam改进项目基本完成了项目界定阶段，并收集了一部 分数据，接下来目标是进一步分析原因，制度改善方案措施逐步实施。
