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1、变化公司对于女性的见解真心但愿让更多女性进入高档管理层的领导，需要采用强硬的措施以克服阻碍她们进步的不可见障碍。By Joanna Barsh and Lareina Yee 留言 邮件 打印 下载PDF尽管公司大力推动女性职业生涯的进步，但是，进展似乎停滞了。在许多国家，女性在董事会以及高管团队中的比例仍只是15%左右，只有3%的财富500强CEO为女性。上一代工作场合的创新支持带孩子的年轻女性的政策，协助女性度过职业生涯的网络，保证职业发展的正式扶助筹划打破了阻碍女性进步的构造性障碍。下一种前沿是打破看不见的障碍：男性以及女性经理同样广泛持有的思维定势，这些思维很少为人结识到，但却是拦路虎
2、。高档领导者承诺实现性别多元化时，她们真是这样想的但是，当进入实质阶段时，根深蒂固的信念还是使得原有的行为方式浮出水面。在我们的经验中，高管往往觉得女性担任高档职位具有更大的风险，未能为女性提供协助她们成长的严肃反馈，或者在为工作的妈妈提供需要更多余差和具有更大压力的机会时感到迟疑。我们今年早些时候进行的一项调查表白，尽管多数担任高档职位的女性具有发挥领导作用的真正愿望，但是，觉得自己获得了有益的支持来这样做的却寥寥无几，觉得自己做好准备继续进步的则更少，这并不意外。我们对于打破这一循环的想法代表一定的方向性，并不是最后决定性的。这些想法的基本是我们与高管相处的经验，与30为多元化专家的讨论，
3、以及我们所采访的在这条道路上走了近年的公司领导的反思。这些公司涉及：Pitney Bowes其副总裁中有38%为女性；壳牌其中全球所有主管和专业人员中四分之一以上为女性；以及时代华纳其运营部门中40%以上的高管为女性，担任高档职位的女性在过去的六年中跃升了30%。这固然是巨大的进展，但是，恰恰是这三家公司最先承认，她们还必须迈出更大的步伐。她们共同的经验向我们表白，真正的进步需要强硬措施推动下的系统范畴的变革，涉及保证在升迁时，至少要考虑女性的目的，在绩效对话中，严格运用数据挑战有问题的思维定势，以及真正的扶助。致力于此的高档领导固然在这种努力中发挥着核心作用，这种努力会需要许近年的时间。我们
4、但愿，我们的建议以及作为其例证的实际范例，将会激发您去思考如何对抗那些无声但力量巨大的观念这些观念或许目前正损害着您的组织中的女性。不可见、下意识但却挡道的因素要理解这一问题的证据，只须看看不畅通且有漏洞的公司人才库就够了：我们的研究表白，在美国最大的工业公司中，女性在入门级专业雇员中大概占53%1。 但是，根据领先的女性倡导团队Catalyst的数据，女性仅占据了37%的中级管理职位 、28%的副总裁和高档管理职位，以及14%的执行高管委员会席位。麦肯锡研究表白，美国之外的女性在执行委员会中所占的比例类似瑞典这一比例较高， 为17%；德国和印度仅为2%2 。我们的分析进一步揭示，在美国人才培
5、养通道的每一步中，男性获得升迁的机会大概为女性的两倍。大公司中从执行委员会跃升为CEO的男性大概为女性的四倍3。要理解目前的状况，可以看看我们近来调查中的开放式回答中有关女性人才保存率和晋升状况不佳的最常浮现的说法：“政治”，“管理”，“公司”，“人”，以及“组织”。这些因素以多种方式体现出来。我们听到过无数种思维定势使得女性陷入失败的境地：“她太有侵略性了”（或者“太被动了”）。不管女性被觉得有侵略性或被动，这种判断都不同于男性所面临的判断，并且她常常得不到男性会得到的辅导以协助她适应公司的文化。“我不想告诉鲍勃她没得到那份工作。”高档职位数量有限，领导者不乐意告诉她们培养了近年的门生此外有
6、个人得到了那个职位。“我不懂得如何跟她发言或指引她”。男性往往会扶助其她男性，觉得与那些她们与之没有多少共同爱好的人建立关系更难某些，有时会对形成一种也许看似不当的密切关系感到紧张。“如果我把一位女性放到这个职位上，而她却失败了，这将会阻碍所有女性的。”这样的思维无意中将男性作为个体看待，而将女性作为其整个性别的代表。“女性不适合这个职位。”人们长期抱有的有关男女的相对优劣的老套见解仍存在，至少是残存着。面对这些无声但力量强大的因素，许多大有但愿的女性的职业生涯半途夭折也就局限性为奇了。尽管人力资源部门和高管个人有着最佳的愿望，但是，女性的经历还是 慢慢地但拟定无疑地与其男性同伴差距越来越大：
7、职业成长机会更少，无意的绩效偏见以及更为温和的反馈，扶助者较少因而提供的机会和鼓吹也较少，抱负较低， 更容易安于现状，容易离职，并在另一家公司重新开始4。有关女性在这一糟糕的循环中所起的作用的一种说法：她们一开始野心勃勃。多数年轻女性像年轻男性同样，都但愿更上一层楼，那些达到更高档别的女性保持了这种抱负（见图表）。即便如此，女性还是会由于不同的因素而回绝职业进步的机会，这些因素涉及工作之外的担当、厌恶规定新技能的职位带来的风险，安于可以提供个人生活意义的职位的愿望。此外，我们的调查表白，有一种以上的孩子的妈妈要更加安于现状得多尽管她们仍对自己的绩效和能力很有信心。变化公司对于“这里的女性”的见
8、解的另一项巨大好处是这些态度会浮现朝着进步的方向的微妙变化。通过克服阻碍女性的思维定势，公司领导可以重新打造人才管线并带来机会，增长进入最高层的女性模范的数量，并由此而使得更多的女性更有也许保持其抱负。变化公司的想法没有什么方案或举措会成为推动女性进入高档职位的“银弹”。其实，整个组织都必须变化。这是一项艰苦的工作，需要数年的时间，甚至有也许需要世代交替。这一目的需要忙碌的领导予以认真的投入而她们自然的倾向是讨论一下这个问题、起草一种筹划，然后把它交给人力资源部。这还需要从上到下真正的参与，涉及女性的参与。要实现这种变革，公司领导需要对其予以的注重不亚于一项重大战略或运营挑战，例如市场份额下降
9、或者要变化公司成本构造。就像应对这些挑战的努力同样，推动女性进步的努力不能仅仅是修修补补的方案。必须通过目的、绩效监控、强制进行艰难对话的流程以及认真的能力打造，将这些努力整合到组织的日程工作中。在回旋机会较少的经济困难时期实行这种变革，也许看起来注定要失败。但是，事实是这些变革绝非易事，有几家公司（涉及我们如下重点简介的Pitney Bowes、壳牌以及时代华纳），在顺利时期和艰难时间都能坚持下来。最高领导要亲自参与必须清晰：作为一名高管，你已经在影响着你的公司的做法。如果你不太注意女性进步的问题，那你就是在保证状况不会变化。壳牌负责全球供应和分销的执行副总裁Peggy Montana表达，
10、“当你考察公司的思维定势时，变革从最高层做起。我从未见过多元化方面的变革从中层管理团队开始。”如果你亲身投入，你就可以加速变革，不仅将改善公司对女性的待遇，并且很也许会改善其业务成果。5在 上世纪80年代初期，必能宝（Pitney Bowes）的CEO George Harvey发现，新招募销售人员中，业绩最佳的是女性，她们中的许多人之前曾经是学校里的教师。出于好奇而想懂得因素，于是在傍晚的时候，她上门探访了 销售部门，发现女性在“自信满满地给客户写带有个人色彩的信”她进一步询问，本来这一招似乎可以增进销售。根据Pitney Bowes 执行副总裁Johnna Torsone的说法，Harve
11、y对于这些全力投入的女性的价值的承认，引起了一波变革。Torsone表达，Harvey “决心建立一种环境，让人能有真正的公平竞争的机会。”她推论道，她们将受到鼓励，她们的成功将会“改善组织中的男性以及每一位其她人所处的竞争环境。” Torsone解释说，最后的成果“是产生出一项基于业务的人力资源战略”这是一种与我们的经验产生共鸣的有力的想法：尽管支持女性的一般性理由非常有力，但是，如果公司建立起自己的理由，其转变思维定势的也许性要高得 多。这种理由应当立足于女性正对您的组织产生的影响不管是硬性的业务成果，还是间接的收益，例如打造更好的团队。Harvey的投入也有力地表白，让 领导通过变化自己
12、的思维定势来启动这一历程具有重要意义：所有转型都是从自己开始 ；领导者通过自己的态度和行为影响着组织中所有的其她人6。变化对话方式高管致力于变革是一回事，要实际获得进展则是另一回事。一种合适的起点是保证在提高时考虑足够多的女性，以提高某些人获得通过的机会。在高管讨论晋升的也许选择时，扩展对话范畴可保证才干高的女性不致于与男性相比“曝光局限性”。尽管将一位女性列入晋升候选不会变化对话，但是，专注于衡量指标则会达到这个效果。虽然多数公司不肯考虑配额，但是，这绝不是向目前的人才对话中引入剧烈变化的唯一方式。例如，Pitney Bowes专注于前端的工作。数年来，她们的每一份晋升候选名单都必须涉及35
13、%的女性，以及15%的少数民族，与当时她们在员工队伍中所占的比例相等。Harvey之因此选择这一做法是由于“她感到白人男性此前得到了不相称的优待，已经该满足了，” Torsone解释道。壳牌专注于成果，设定一种女性进入最高层的长期目的：目前这一目的是女性在该公司全球高管中占20%。迄今为止，女性占据这些职位中的15%略高，而为10%。该公司在所有高管的考察中均涉及对照这一目的进行的进展评估，总体成果会在其年报中呈现。在时代华纳，首席多元化官（chief diversity officer）Lisa Quiroz解释称，该公司规定每一种部门制定一份继任筹划以及一份完善的最高管理层晋升候选名单。C
14、EO和人力资源负责人每年对照多元化以及其她原则审核这些筹划和名单。这一审核包具有关如何协助各位女性为接下来的角色做好准备的具体讨论，涉及在公司的部门中以及在职工队伍和工作线职位之间轮替。十近年来，每个部门CEO的奖金中有相称一部分取决于与否达到了公司的多元化预期。男性会不会提出担忧呢？也许会。她们此前在Pitney Bowes是提出过，尽管最高层对多元化予以支持。Torsone解释道，“George Harvey让挑战和激情成为关注的焦点，但是，这对男性来说感到不和谐。这并不是这一做法的本意，因此必须变化。当我来到这里时，我们扩展了加强人才培养的努力，使之对每个人都更好。我们仍旧偶尔会看到男性
15、的抵触，但是，总体文化变化了，这种态度在真正逐渐消失。”女性那边状况如何呢？女性会紧张她们仅仅由于自己的性别而获得某些职位，壳牌的Montana谈到了她对于这种紧张的回应，“别这样想。我们从未见过一种遴选小组选择某个人的方式是她并不真正合格，但是，我们需要一位女性担任这一职位。不会有这种事。我们是在经营公司，不会冒无谓的风险。这肯定不会是没有风险的事情，但是，对人群中的其她群体来说，也不是没有风险。”运用数据来建立透明度并质疑根深蒂固的思维定势多数公司都收集有关多元化的数据。然而，它们很少足够具体地追踪其成果，以协助高管真正理解她们的部门或业务单位中发生的事情以及她们的思维定势会发挥何种作用。
16、更有甚者，许多公司只在高管层次上追踪数据，而并不进一步到一线。因此，她们并不理解她们的人才库的实际状况，更不用说如何改善了。而PepsiCo却追踪所有层次上的女性的进步，并在其各个人才评估流程中共享追踪成果。这样一来，整个库里的女性人才（而不仅仅是那些更难以迅速施加影响的高档职位）就一目了然了。当无法忽视所发现的成果时，领导者可以运用它们来使得不可见的思维定势变得可见，然后控制这些思维定势以消除其影响。Pitney Bowes对每个部门的多元化筹划仔细评级并打分，然后将其纳入到奖励决策中，作为高管推动多元化的成功因素，时代华纳也是这样做的。此外，Torsone表达，从这一过程启动时（1980年代）起，CEO“在每次运营和管理评估中都会谈到。”固然，任何重要由高层实行的自上而下的人才评估过程都会无意地强化现状。然而，自下而上的调查数据可以协助打破这一局面。
