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1、下载1第 一 部 分下载第1章人才及其在组织中的作用对于任何组织的成功运营 ,有很多因素是很重要的。其中之 一就是高层管理人员的英明领导，如欲达到最佳效果，就需要 有贯穿整个组织的英明领导；其次是要有好的管理；再次，就 是必须拥有一个有知识、有方法、有能力、态度好的成员组成 的团队，来完成组织的目标。不管你运营的是生产企业，还是服务性产业、职业机构、 非盈利组织、教育机构、社会服务机构、自愿性组织或其他任 何形式的团体，都存在上述的需要。这种需要是普遍存在的。当我们使用“人才”这个词的时候，我们是指这样的员工： 他们有能力并善于运用能力高标准地完成组织的工作。他们正 是管理经营者和从事人力资源
2、管理工作所努力寻求的人。如果招聘的情况很成功，那么下一个目标就是要使组织的 新成员最大可能地发挥效用并留住团队中的人才。究竟是什么使这些人有“才”呢？有许多因素能把我们所 描述的人才和普通人区别开来。这是一个素质问题。人才是那 些我们不愿意失去的、有突出贡献的人，是圆满完成工作的 人。各行各业都有人才。他们存在于管理领域、研究和开发领 域、生产领域、销售和营销领域、监管领域中。各类组织都有留住雇员心：21世纪人才战略Keeping Good People: Strategies for Solving下载第1章 人才及其在组织中的作用3职位头衔和工作角色的分类，而人才则广布其间。有“才”并不要
3、求任何更高的教育层次和职业证书。经验 也不能顺理成章地使人变得更“有才”，问题在于怎样应用所 获得的教育和经验。工作的速度也并非成为“才”所必需 , 在测量实际效果时， 质量如果不是比它更重要的话，至少和它同等重要。工作时数 也不能独立成为评定绩效的指标。有些人“有才”是因为他们有丰富的创造力，但在别的行 业中，创造力可能并不是衡量人价值的重要因素。有些人“有 才”是因为他们能够专注于某个项目并确保其完成。而另一些 人颇具价值则是因为他们有解决问题的能力或者是新项目的首 创能力。有些人在组织中的价值在于他们的沟通能力，能与同事、 客户、供应商保持良好的合作关系，而另外一些人则因为具有 独立的工
4、作能力而同样具有价值。对于员工是否“有才”的评价是组织领导者及其他组织成 员的一种价值判断。在做这种判断时，有这样一种共识，就是 不管出于什么原因，这个人才比组织中的其他成员更重要，他 们是对组织目标的实现负有最大责任的人。在理想的状态下，所有的员工都应当是“有才”的，他们 以团队形式开展工作，共同获得劳动成果，我们不想失去他们 中的任何一个。如果我们能够很好地雇佣、培训并管理他们， 这些人就都是人才并且因为各种原因而具有很高的价值。4第一部分下载我们就是要把这些人才留在组织中。他们使我们和竞争者 之间形成差距，能够做我们所希望做的事情。如果这些人不在 我们的团队中工作，那么他们到了其他组织中
5、也同样能够获得 成功。人才的价值那些被我们描述成“人才”的人决定了其所在团队的工作 速度。作为工作进度的决定者，他们以其榜样和热情的作用调 动、激励他人，他们周围的人在他的影响下会更加勤奋地工作。 通常情况下，整个团队会变得更有干劲、更团结向上、更有工 作效率。对于在研究、开发、生产和服务领域内工作的人来说，和 那些拥有示范效果的人才一起工作将更容易获得激励。由于有 这样一个热忱的员工所展示出的高水平的竞争实力，使得他周 围的人信心倍增。当“有才”的技术人员参与到工作中来时， 工作的质量和准确度都会有明显的提高。当那些尽职尽责的专业人员从事销售和营销工作时，所产 生的效果更加显著，这些人才使得
6、公司长期拥有大量稳定的、 有利可图的业务。当今，许多组织急需创造力和创新。那些能够解决难题的 人和那些能够用新的非凡的方法迎接挑战的人对整体的成功发 挥了重大作用。当今，许多组织中也高度重视持之以恒，专注于某一项目留住雇员心：21世纪人才战略Keeping Good People: Strategies for Solving下载第1章 人才及其在组织中的作用5或任务直至完成是最关键因素。为了完成工作，一丝不苟、尽 职尽责地完成日常和特殊任务非常重要。实际上，每个团队都 需要这样可以信赖的人。大多数组织的有效运行需要精确、注重细节、控制质量和 进行严谨的科研和分析，担当此任的人对组织的持续发展
7、至关 重要。每个人才都为组织带来与众不同之处。如果这些人才置于 那些能把他们组织起来并塑造成高效团队的人才的领导之下， 他们将具有更大的价值。这些人才团结协作，使工作得以完成， 人们会从工作中获得乐趣，预期的目标也就可以实现。下载第2章窘境当我们从 2 0世纪转入 2 1世纪时，雇主所面临的一个重要挑 战就是找到并留住人才。尽管此书主要涉及留住人才的策略， 但对问题的产生原因有一个深入的了解还是很有必要的。当你试图解决某一问题时，一定要究其根源，而不仅仅停 留在事物的表面上。对表面现象的处理只是一种暂时的、治标 的解决方法。作为雇主和组织的领导者，了解吸引人才并留住人才的挑 战及其所派生出的问
8、题能使你更好地管理预定目标的实现。尽 管这个问题并不简单，但寻找一个潜在的解决之道也并非可望 不可及。对整体形势的理解对于认识到这些策略的重要性很有 帮助。策略2.1竞争我们当今面临的困难来自多方面。一个重要因素就是我们 正处于一个资源有限、竞争日益激烈的环境中，公司间为了开 展业务和争夺资源，展开了激烈的竞争。有趣的是，一些属于 同一公司的业务部门竟然在同一行业内竞争业务和市场份额！ 在我们的组织之外，有许多其他的雇主在觊觎你的有价值的员工，想把他们挖走为他们工作。他们通过各种渠道了解这留住雇员心：21世纪人才战略Keeping Good People: Strategies for Sol
9、ving下载第2章 窘境7些人的个性，然后想方设法使他们离开你，加入到他们的组织 中去。公司的情报系统很吸引人。它包括内部招聘人员、市场和 行业分析人员以及高层管理人员的招聘者。有些公司甚至委托 调查机构来帮助他们收集竞争者及其人员情况的信息。我作为 前军事反间谍机构的情报员，我有资格说，许多信息比你想象 的更容易获得。一旦你的员工成了你竞争对手瞄准的“靶子”，那么余下 的工作就是一个时间和耐心的问题。在这个开放的年代，这种 有预谋的雇佣活动通过私人的、宗教的、亲属的或是业务的各 种关系时时刻刻都在进行。你的员工对邀请加盟的人的反应取决于他们在你的工作组 织中所获得的满意程度。如果他们认为自己
10、在团队中能发挥作 用，感到满意并被赏识，他们就不太可能接受别人的邀请。如 果他们的要求能够在你的环境中得到满足，如果他们在你建立 的体系中能看到发展的机会，如果他们和你关系密切，那么别 人就很难把他们从你的身边拉走。这些抵御外来诱惑的方式不是一蹴而就的，而是使用了大 量精心策划的策略的结果，通过运用这些策略把你的人才安排 在组织中担任重要角色。进攻的竞争者时刻在寻找你防御中的弱点，他们会努力找 出你的漏洞并对你的员工察言观色，然后抓住机会提供资金把 跳槽的思想灌输给你的员工。8第一部分下载你的弱点可能是真实存在的，也可能是臆想出来的。即使 是古希腊最伟大的勇士阿基里斯也有其自身的弱点。作为一种
11、 防御机制和深入了解组织的一种方式，有必要对你的组织进行 一番客观的、批判性的审查。你都知道些什么？你和你所信赖 的伙伴都能了解到哪些自己的弱点？要防微杜渐，填补漏洞。 我们可以把这些用于留住人才的原理和技巧视为一种防御机制。而且，你为抵御侵袭而保持人力资源的种种努力会加强 你与员工以及公司之间的关系。这些关系的不断加强会提高生 产力，并对基层工作产生积极的影响。所以，在当前，如果你能够合理合法、审慎细致地运营你 的组织，那么你受到来自竞争者的威胁就会降到最低水平。 策略2.2职业发展的驱策力当今，员工希望在其职业生涯中获得最大可能的成果。人 们在努力寻找着提高其职业水平的最佳途径。如果他能在
12、一位 雇主的手下完成其不断发展的目标，那么他通常会留下来继续 发展。如果他认为发展环境不是很宽松，他们会很自然地寻求 其他途径。值得指出的是，人们会仅仅因为他们“认为”环境不宽松 而另攀高枝，不一定是实际情况，仅仅是凭想象而已，那些受 心理驱使的员工就会跳槽。于是留下来的就是那些对自身发展 缺乏兴趣的人，他们碌碌无为，不思进取。那些没有奉行“以人为本”的公司丧失他们一流人才的情留住雇员心：21世纪人才战略Keeping Good People: Strategies for Solving下载第2章 窘境9况在我们身边时有发生。没有了优秀人才 至少是没有了他 们的模范带头作用，那么要保证既定的
13、产量、质量和服务水平 就变得非常困难。结果就是：那些对人才不敏感的公司最终会 垮掉。这是多么惨痛的教训！“良禽择木而栖”，一流的人才也总是在寻找适合自己的最 佳机会。员工总是朝着那些现在或将来能够提高其职业地位的 方向发展。人们会跳到能实现其个人目标的岗位，跳到他们能 施展才能、发挥影响的岗位，在那里他们感到最大的满足。这就是说，我们面临这样的转变：人们从短视、追求当期 效益转向了长期发展的规划。人们将更加谨慎地对待选择，现 实地估计未来的发展前景。他们将考虑能做什么，怎样发展， 能对自己和他人的工作产生多大影响等问题。这种职业发展趋势的转变随处可见，但也有例外：就是个 人由于某种原因而感到自己被“套”住了。有很大一批员工感 到是被套在工作上而无法调动，这种被套住的感觉导致他们对 工作兴趣索然、
