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1、第一章 人力资源规划第一节 企业组织机构的设置与信息的汇总第一单元如何绘制组织机构图学习目的：通过学习掌握组织机构图的绘制方法。提纲：直线职能制直线制组织机构类型事业部制矩阵制一、组织机构的类型（掌握其特点、优缺点、适应范围）（一）直线制直线制是一种最简单的 集权式组织 结构形式，又称军队式结构。其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形成垂直领导与被领导关系。直线式结构的优点是：（1） 结构简单，指挥系统清晰、统一；（2） 责权关系明确；（3） 横向联系少，内部协调容易；（4） 信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。其缺点：缺乏专业化分工，经营管理事务依赖于少数几个人，
2、要求领导人必须是经营管理全才。适用范围：只适用于那些规模较小或业务活动简单、稳定的企业。（二）直线职能制1直线职能制是一种以直线制结构为基础 在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。直线职能制的优点：（1） 厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令权利，并对此承担全部责任；（2） 职能部门是参谋和助手，没有直接指挥权，是一种指导而非领导关系；直线职能制是一种集权与分权相结合的组织结构形式。（三）事业部制称为分权式结构。原则：“集中决策，分散经营” 。优点：1、权力下放，有利
3、于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制定长远的全局性的发展战略规划 使其成为强有力的决策中心；2、各事业部主管摆脱了事事请示汇报的规定，能自主处理各种日常工作，有助于加强事业部管理者的责任感， 发挥他们搞好经营管理的主动性和创造性 提高企业经营适应能力；3、各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动 实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部 形成大型联合企业；4、各事业部经营责任和权限明确物质利益与经营状况紧密挂钩。主要缺点是：1、容易造成组织机构重叠管理人员膨胀现象；2、各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。适用范围：经营规模大、生产经营业
4、务多样化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业。各种机构的比较表直线制职能制事业部制矩阵制定义集权 ;垂直统一指挥；分权 ;双道命令系统参谋指导集中决策 ,分散经营优点简单 ,指挥系统清晰,统集权与分权结合 ;权力下放 ;横纵联系 ;一 ; 责权关系明确;横向垂直领导 ,直属关系 ;自主性强 ;组建方便；联系少 ,内部协调容易 ;职能参谋高度专业化适应性强 ;信息沟通迅速 ,效率高责权明确综合管理与专业管理结合2缺点缺乏分工 ;机构复杂机构重叠 ,关系复杂全才观人员膨胀 ;局部利益适用范规模小或业务活动简单, 范围广规模大 ,业务多样化 ,合伙制企业围稳定的企业市场环境差异大,较强适应性的企业
5、二、组织机构图的制作方法1、组织系统图的种类：组织机构图部门及部门设置、管理层次、相互关系；组垂直表示上下级隶属，横向表示横向联系；织各种职务的名称、种类；人员编制；可填职务姓名等；系组织职务图统图各级行政负责人或职员的主要职责范围；的组织职能图种类机构或岗位的主要功能： 参谋作用、 代理机构、 不适合而组织功能图降格机构、 更多机构或岗位分担上级功能、咨询或顾问机构2、组织系统图的画法（1）框图一般为四层，以中心层为基准，上一层下两层，中心层框图最大，上层稍小，下两层逐渐缩小；（2）功能、职责、权限相同机构框图大小一致，并列排放；（3）从上层垂直下来与框图相连接的，表示接受命令指挥系统；（4
6、）命令指挥系统用实线，协作服务关系用虚线；（5）参谋关系的机构用横线与上层垂线相连，并画在左右两边。三、组织机构设置后的实施要则1、 命令管理系统一元化原则。即管理幅度问题。一个管理人员所能指挥、监督的人数是有限的。管辖的人数的多少应根据下级的分散程度、完成工作所需要的时间、工作内容、下级的能力、上级的能力、标准化程度等条件来确定。日常工作管理1530 人，高层人员管理37 人。32、 明确责任和权限原则。责任就是完成工作的质量和数量的程度，权限就是完成工作职责时，而采用什么方法、利用什么手段、通过什么途径去实现目标。责任与权限是相互联系。相互制约的，不应授予不带权限的责任 也不应当行使没有责
7、任的权限3、优先组建管理机构和配备人员的原则。组织机构应优先物色管理人员。建立组织机构时为了达到目标 要确定工作岗位的要求 并选择出合适的经营管理人选。4、 分配职责的原则。 相同性质的工作要归纳起来进行分析； 分配工作要具体、明确； 每一项工作不要分得过细而由许多下级一起承担； 量材使用； 经常检查，拾遗补缺，以防止出现缺口。第二单元企业组织信息的收集与汇总目标：通过学习掌握企业组织信息的收集汇总方法。组织信息收集的主要内组织信息来源（企业内部）：容（ 8）1、 了解信息（人） ；2、 查阅档案信息；组织信息收集3、 统计资料采集信与汇总息信息收集方法： （ 3）1、 调查访谈；2、 档案记
8、录；3、 工作日写实一、组织信息收集的主要内容1、定义：企业信息的收集与汇总工作就是指企业在制定经营决策及执行经营决策时，对生产活动、经营管理、组织建设所必需的数据、资料的收集、汇总、传递、储存、处理以及合理的应用等工作。42、主要内容：（1）决策机构的效率；（2）决策效率和效果；（3）执行效率；（4） 文件审批效率；（5）文件的传递效果。（6）各横向机构之间的协调程度；（7）各组织内部信息传递的畅通程度；（8）信息自下而上或自上而下的传递速度和质量；二、信息收集与汇总的途径与方法1、来源：收集途径主要在企业内部比如向企业内的内部员工、组织各机构的直接负责人、企业的高级管理人员了解有关的信息情
9、况；从企业的档案管理部门那里获得组织建设和运行的历史或者通过人力资源统计资料以及各种相关年报或月报中采集有关组织的信息。2、信息收集的方法（1）调查访谈。个人访谈形式的调查与问卷调查。（2）档案纪录。（3）工作日写实。第二节企业工作岗位变动与人员需求预测第一单元岗位设置情况描述学习目标：通过本单元的学习，能够描述岗位设置情况、增减趋势和原因。意义： 1、工作岗位说明的一手资料； 2、正确认识岗位性质和特征；提高岗位分析、评价与分类质量的保证方式：（ 3）1、 面谈2、 现场观测3、 书面调查内容：（ 10）目的：（ 4）1、 收集数据资料， 便于岗位岗位调查描述；岗位规范2、 为改进岗位设计提
10、供信意义息；方式工作说明书3、 为制定各种人事文件提内容供资料4、 为岗位评价与分类提供5依据一、岗位调查的意义定义：岗位调查是以工作岗位为对象，采用科学的调查方法，收集各种与岗位有关的信息和资料的过程。目的：（ 1）收集各种有关的数据、资料，以使系统全面、深入地对岗位进行描述；（2）为改进工作岗位的设计提供信息；（3）为制定各种人事文件 （如岗位规范、 工作说明书等）进行岗位分析提供资料；（4）为岗位评价与岗位分类提供必要依据意义：（ 1） 取得说明工作岗位的第一手材料。（2）岗位调查是岗位研究的重要组成部分，（3）正确地认识岗位的性质和特征达到岗位研究的目的。（4）是实现岗位研究的各种任务
11、，提高岗位分析、评价与分类质量的首要环节和重要保证。二、岗位调查的方式（ 3）1、面谈：了解岗位的有关情况，具有真实性和可靠性，适用于岗位数目少的企业。步骤：先拟定调查提纲；按提纲发问并记录；面谈选择的对象应尽量广泛。面谈注意问题：（1） 尊重被调查人，接待要热情态度要诚恳，用语要适当。（2）面谈的场地环境及器具设置要适合调查的目的，造成一种良好的环境 使被调查者感到轻松，无拘无束地回答提问。（3） 面谈中，应允许被调查人长篇大论，直到他自己认为无话可说时为止。调查者可视具体情况，记录下他的发言要点。（4） 调查者对重大原则问题应避免发表个人的观点和看法要引而不发。（5） 在提问中要避免命令式
12、，而采取启发式。2、现场观测：直接到工作现场实地观察和测定，适用于岗位数目少的企业3、书面调查：利用调查表进行岗位调查。适用于规模较大，岗位设置复杂的企业。三、岗位调查的内容（10）1、本岗位工作任务的性质、内容和程序，完成各项任务所需时间及所占时间比例；2、本岗位名称、工作地点、担任本岗位职工的职称、职务、年龄、工龄、技术等级、工资6等级。3、本岗位的责任；4、承担本岗位的资格、条件；5、担任本岗位工作所需要的体力；6、本岗位的工作危险性；7、本岗位的劳动强度、劳动姿势、空间、操作的自由度；8、本岗位的使用设备、工具的复杂程度；9、工作条件和劳动环境，如空气流速、温度湿度、噪音、工作地照明、粉尘、有毒有害气体、雾滴、振动、热辐射等。10、其他需要补充说明的事项。四、岗位规范和工作说明书（一）岗位规范和工作说明书的基本概念1、岗位规范：是对岗位有关事项所作的统一规定。规范是标准的一种形式。岗位规范属于工作标准的范畴。2、工作说明书：是对某类岗位的工作性质、任务、责任、权限、工作内容和方法、工作
