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1、人力资源三支柱体系(COE BP SSC)处理常规问题交付/执行Deliver人才管理 颌导力SSC共享服务中心处理HR 咬易换柞 薪酬调整 ，福利问题 *员工冋题设计方案f绩效针对内 艇户需求理供督词碾芳客维理 :系貧 注关与 关户护f关注:优化 政策及济程发现问题DiscoverCOE领域专家中心丛fit理常找问洋.1并車服务申右.Service Effjciency/ 去注条/客户菅理遼计 阳ign?1业巡HR交易-紳H谓整*员工查洞延旳;问蚓*耳地r人比蜀源业舍1小*科*亚建。斗HRBP血沏战略伙伴核心价ta观 传旃的驱动着关系管理者图2 :华为的HRBP角色模型变革推动者IHR职能划
2、分#三支柱模型：COE（Centre of Excellence or Center of Expertise人力资源专业知识中心或人力资源 领域专家），SSC（Shared Service Centre共享服务中心）， BP（Business Partener人力资源业务合作伙伴）。Dave Ulrich 1996年提岀此概念，大概01、02年引人中国。 Small_bean滴窝讲，无论是HR三支柱还是“跨界” & “混搭”，目的都是“Alignment” & “Segmentation” 。“Alignment与公司业务一致；Segmentation精准 定位创造价值。杰克韦尔奇曾说过“人
3、力资源负责人在任何企业中 都应该是第二号人物，但在中国，99%的企业都做不 到。原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值一一 业务增长很快，但HR总在拖后腿。有些人说人力资源 部是“秘书”，有人说人力资源是“警察，在中国, 真正认为人力资源部是“业务伙伴”的，真是凤毛麟角。研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键 是HR自身要转型。1. 重新定位人力资源部门人力资源部成为业务的驱动力，首先要把“人力资 本”当成一项业务来经营。为此，人力资源部需要重新 定位，从职能导向转向业务导向。目前中国企业的人力 资源部的运作模式是按功能块划分（例如薪酬、培训等） 的一一每个职能块同时负责政策制定，政策
4、执行以及事 务性支持（例如发薪、入职手续）。在这种模式下，公 司越长越大，HR却高高在上，离业务越来越远；中基 层业务主管和员工需要 HR支持，却很难获取；HR往往 只对上不对下，政策缺乏业务所需的针对性和灵活性， 业务主管更多感受到的不是价值而是管控；HR大量时 间聚焦在事务性工作上，不能对业务主管进行有针对性 的辅导，不能提供业务需要的客户化、集成的解决方案。HR 要提升效率和效能，就要像业务单元一样运作。 在这个业务单元里，有人负责客户管理、有人负责专业 技术，有人负责服务交付，这就出现了人力资源转型的 而要。2. 人力资源部从混合模式向三支柱转型人力资源转型，简单来讲就是将HR的角色一
5、分为 三。实践证明，这种运作模式能够显著提升HR的效率和效能，这就是在领先公司中常见的HR三支柱模式,见下图：HRBPHR COEHRSSC客户需求”,L 尸=业务需茨 像业务部门一样运作，人力资源部首先要回答的是 我的客户是谁，需什么？从上图来看，人力资源部门通 过满足部客户（业务部门）的需求，从而间接实现外部 客户需求的满足。借用营销的客户细分理论，HR可以 把自己目标客户分成三类：1）高层管理人员：他们的需求主要围绕在战略执行 所需的组织、人才、文化及变革管理等方面的支持；2）中层管理人员：他们的需求主要围绕在人员管理 所需的咨询、辅导及工具、数据支持；3）员工：他们的需求主要围绕在解答
6、政策方面的疑 问，并提供便捷的服务，例如劳动合同，入职手续、薪 资发放等。其中第1类客户的需求高度定制化，第3类 客户的需求高度标准化，第2类客户介于二者之间。HR的运作模式要服务于客户需求的满足。同服务外 部客户一样，最难满足的是定制化需求，为此 HR BP（Business Partner）角色应运而生。这一角色定位于业 务的合作伙伴，针对部客户需求，提供咨询服务和解决 方案。他们是确保HR贴近业务需求的关键。但是，提供解决方案意味着需要同时精通业务及 HR 各领域知识。寻找一群样样精通的人才是不现实的。在 这种情况下，就出现了专业细分的需要，这就是HR COE(centerof expe
7、rtise)。HR COE 的角色定位于领域专 家，借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握， 负责设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案， 并为HR BP提供技术支持。如果希望 HR BP和HR COE聚焦在战略性、咨询性 的工作，他们就必须从事务性的工作中解脱出来。同时, HR的第三类客户一一员工，其需求往往是相对同质的, 存在标准化、规模化的可能。因此，这就出现了 HR SSC(shared service center)。HR SSC 是 HR 标准服务的提 供者，他们负责解答管理者和员工的问询，帮助BP和 COE 从事务性工作解脱出来，并对客户的满意度和卓越 运营负责3. 人力
8、资源转型的价值总而言之，HR向三支柱转型的价值在于：1 ）提升HR效能：HR BP：贴近业务配备HR资源，一方面提供统一的 服务界面，提供端到端的解决方案；另一方面“将指导 员配到连队”,为公司核心价值观的传承和政策落地提 供组织保障；HR COE：建立HR专业能力，提升公司人力资源政 策、流程和方案的有效性，并为HR BP服务业务提供技 术支持；2）提升HR效率：HR SSC：提供标准化、流程化的服务，使主管和HR 从操作性事务中释放出来，提升HR整体服务效率；4. HR BP：业务的合作伙伴，确保HR业务导向4.1 HRBP的角色利职责曲业稈秋件前甬色址服童曲员焉囲足业箔需聲的部门曆域理务
9、单元/国聚的卿合啊WO谶逓供容诃*0芟措報助飙行业期瞄対尊业领屁如人才曾陛、人力规克L瓷革管戲慕捋洪生樹G便用业卿说在业并单元层宓临广人力蛍瞪制度/渝噬林O注业务观划中ft表人力资源韶门,并向心资源艇供业务薫求战略伙伴：在组织和人才战略、核心价值观传承方 面推动战略的执行解决方案集成者：集成C0E的设计，形成业务导向 的解决方案HR流程执行者：推行HR流程，支持人员管理决策变革推动者：扮演变革的催化剂角色关系管理者：有效管理员工队伍关系HR BP往往贴近业务进行配置，通过“指导员配到 连队”，确保管理人员得到有效支持。业界往往根据 BP/全职员工服务率配置BP；不同的组织HR对业务的支持程度和
10、业务的复杂度不同，BP服务率存在差异,详见下表。1 22001 11501 8001軸时主軒甸1 i哄1洌1別0t恂召尿餐円k刚悴创闻 口和Y：旧胪磴旳別喻口 为怫理嚣女冲1 3W1.270T1751ST业刪蘇出嗖J+.中劇5偎二常砒全烬製连-全球4.2在中国实施 HR BP的关键成功因素项针对已经推行了 HR BP的公司的全球调研发现，有53%的公司认为BP在本公司的推行是不成功的, 原因在于一一仅仅改个名字并不代表转型成功。HR BP 的关键成功因素是什么？笔者认为有如下几点：1.选拔和使能优秀的HR BP：如前所说，HR BP 既需理解业务，又要掌握通用的 人力资源知识。在业界实践中，选
11、拔和使能BP有两种路径：一是从HR群体中选拔有全面HR知识，具备咨 询技能和影响力的人才，并通过在岗实践提升业务敏锐 度；另一种是从业务主管中选择有成功人员管理经验的 人才，并通过系统的使能方案提升角色认知和人力资源 技能；这两种模式就像爬喜马拉雅山一样，可以从南坡 爬，也可以从北坡爬，都可能成功。前一种模式在业界 更普遍，后一种模式更适合存在HR和业务职业转换士 壤的组织；2.帮助业务主管的做好准备：HR BP推行不成功的第二个原因是业务主管不知道HR BP到底应该干什么，因此还是回到老路来要求 HRBP; 因此在推行之前，应该与业务主管清晰地沟通HRBP的角色，会做什么，不会做什么，做好期
12、望管理。很多企业因为HR BP到底应该向谁汇报而惑，在最开始推行 HR BP时,笔者建议HR BP向业务汇报，这样可以确保业务主管将HRBP当成是自己人，有足够的 ownership来发挥HR BP的作用；3.帮助HR BP 从事务性工作解脱出来：HR BP推行不成功的第三个原因是共享服务中心的 建立往往需要35年的时间，在过渡期HR BP有大量的 事务性工作还要自己承担，导致他们产生挫败感。解决 这个问题的办法是在BP团队中设立一些承担事务性工 作初级角色，他们帮助有经验的BP去分担事务性角色, 让他们聚焦在高端工作，而在共享服务中心充分建立 后，这些角色将逐步转移到共享服务中心。5. HR
13、 COE： HR的领域专家，确保设计一致性5.1 HR COE的角色和职责制彌iS出帼FiWS整,卿I金球方麦标准井在惟当的时眠皆理全珠E 幵发訥方聿推广计制井与人力嘗泊业务秋偿一垃实施n专业逓遊对业务单元和世区管瓏团狀桃供驾询卑起井監控全球驱験职綁程制冃显哇实戏设计者：运用领域知识设计业务导向、创新的HR 的政策、流程和方案，并持续改进其有效性管控者：管控政策、流程的合规性，控制风险技术专家：对HR BP/HR SSC、业务管理人员提供本 领域的技术支持对于全球性/集团型的大型公司来说，由于地域/业 务线的复杂性，HR COE需要为不同的地域/业务线配置 专属资源，以确保设计贴近业务需求。其
14、中，总部COE 负责设计全球/全集团统一的战略、政策、流程和方案 的指导原则，而地域/业务线COE则负责结合地域/业务 线的特点进行定制化，这样的COE设置可以实现在全公 司一致的框架下，允许业务所需的灵活性。5.2在中国实施HR COE的关键成功因素COE 成功推行的难度不亚于HR BP。HR COE推行的 关键成功要素是什么？笔者认为有如下几点：1. HR COE和BP形成沟通闭环：HR政策对公司的影 响是敏感、广泛和深远的。如果HR COE和HR BP的沟 通不畅，将无法确保HR政策支持业务发展。这就需要 二者把沟通变成习惯，并将几个关键沟通节点流程化， 形成闭环：1）年度计划时，和HR BP共同完成规划;2）设计时，将HRBP提出的需求作为重要的输入;3）实施时，指导HRBP进行推广；4)运作一段时间后，寻求HRBP的反馈，从而作为改进的重要输入;2. HR COE能力的提升:成功的设计需要对业务需求 的充分理解，更需要在本领域精深的专业技能。对中国 企业来说，HR团队通才居多，专才不足，部分专业技 能的缺失意味着无法在部培养人才。为了快速提升 COE 团队的整体素质，笔者建议buy, borrow和build三管齐 下，即从
