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1、第一章 人力资源规划组织结构设计是以企业组织结构为核心，是企业总体设计的重要组成部分，是企业管理的基本前提，一项操作性较强的工作，在企业组织理论的指导下进行。组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论；组织设计理论被称作狭义的组织理论或小组织理论。组织理论与组织设计理论在外延上是不同的。组织理论研究组织运行的全部问题；组织设计理论主要研究企业组织结构设计。古典组织理论以人的行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构；近代组织理论以行为科学为理论依据，着重强调人的因素；现代组织理论以权变管理理论为依据，强调应按照企业面临的内外部条件而灵活地进行组织设计。静态组织设计理论主要研究：组织的体制（权责结
2、构）、机构（部门划分的形式和结构）、规章（管理行为规范）。动态的组织设计理论除了包含静态组织理论内容外，还包括协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训。现代组织设计理论无疑属于动态的组织设计理论。但静态设计理论所研究的内容仍然占有主导地位，依然是组织设计的核心内容。动态设计理论是静态设计理论的进一步发展。组织设计的基本原则：任务与目标原则（最基本原则）；专业分工和协作原则（系统管理，设立委员会及会议，创造协调环境）；有效管理幅度原则（职务的性质、人员的素质、职能机构健全，幅度大小同管理层次的多少呈反比例关系）；集权和分权相结合的原则（企业规模、企业生产技术特点、各项专业工作性质、各单
3、位管理水平、人员素质要求）；稳定性和适应性相结合的原则（指挥系统、责权关系、规章制度、适应性组织形式和措施）。新型组织结构模式：多维立体组织结构：把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机结合；三类管理组织机构系统：按产品划分的事业部，即产品利润中心；按职能划分的专业参谋机构，即专业成本中心；按地区划分的管理机构，即地区利润中心。主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。模拟分权组织结构：生产经营活动连续性很强的大型联合企业（如钢铁企业、化学工业企业等）；把企业分成组织单位，每一单位负有模拟性盈亏责任，实现独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性。分公司与总公司：较多出现在横向合并
4、而形成的企业中，分公司不是独立的法人企业。子公司与母公司：子公司受集团或母公司控制但在法律上是独立的法人企业。企业集团：以母子公司为主体，包括核心企业、控股成员企业层、参股成员企业层、协作成员企业层。分为依托型组织职能机构、独立型组织职能机构、智囊机构及业务公司和专业中心、非常设机构。其中智囊机构：又被称为战略研究部或信息公司；搜集、整理、储存相关信息资料，参与制定集团经营战略规划，为集团高层决策提供备选方案，参与集团决策活动。企业集团设立的专业中心有：信息中心、人才培训中心、计量检测中心、科研开发中心。这些中心一般是独立核算、自负盈亏、自求发展的法人实体。组织结构设计的程序：分析影响因素，选
5、择最佳模式：企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通；划分不同、独立的部门；选择部门结构，进行组织机构设置；部门组合，形成特定的结构；根据环境变化调整组织结构。以工作和任务为中心来设计部门结构：直线制、直线职能制、矩阵结构；优点是具有明确性和高度稳定性，缺点是只了解自己的工作和任务，很难了解整体的任务并联系起来；适用范围较小。以成果为中心来设计部门结构：事业部制、模拟分权制；事业部制一般在大型企业中采用，既能了解自己的任务，又能了解整体任务；具有高度稳定性和适应性，企业规模很大且产品种类复杂或分布区域很广时，采用事业部结构，但设置较多分支机构，管理费用较多。当大型企业的不同组成部分在生产、技
6、术、经营业务方面有紧密联系时，模拟分权结构模式比较适用；但其明确性不强，也不易真正以成果为中心。以关系为中心来设计部门结构：跨国公司适用，缺乏明确性和稳定性，实用性较差。组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段，组织结构服从战略。增大数量战略，行业处于发展阶段，简单的结构或形式。扩大地区战略，行业进一步发展，建立职能部门结构。纵向整合战略，增长阶段后期，事业部制结构。多种经营战略，行业进入成熟期，矩阵结构或经营单位结构。企业组织结构变革的程序：1、组织结构诊断。 组织结构调查：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图（业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制）。 组织结构分析：
7、内外环境变化引起的战略目标改变（增加新职能、加强原有职能、取消或合并旧职能）；关键性职能；分析各种职能的性质及类别（产生成果的职能、支援性职能、附属性业务、高层领导工作）。 组织决策分析：决策影响的时间、决策对各职能的影响面、决策者所需具备的能力、决策的性质（常规性重复性，低层次决定；例外性非程序性，高层次决定）。 组织关系分析：某个单位应同哪些单位和个人发生联系；要求别人给予何种配合和服务；应对别的单位提供什么协作和服务。2、实施结构变革。变革征兆：企业经营业绩下降，如市场占有率缩小、产品质量下降、成本增加、缺少新产品等；组织结构本身病症的显露，如决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、扯皮
8、增多等；员工士气低落，如不满情绪增加、合理化建议减少、员工旷工率、病假率、离职率增高等。企业组织结构变革方式：改良式变革（常用方式）、爆破式变革、计划式变革。反对变革原因：改革使他们失去工作安全感；一部分领导与员工因循守旧；改革冲击他们已习惯的工作方法和已有的业务知识和技能。排除变革阻力：让员工参加变革；大力推行培训计划；大胆起用开拓创新人才。组织结构整合是最常用的变革方式，是一种计划式变革。是组织设计的第二步工作；主要解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。企业组织结构内部的不协调表现：各部门间经常出现冲突、存在过多的委员会、高层管理部门充当冲突调解者、失去相互协调的机能。现象不
9、严重，在原有基础上作局部调整，改进协调措施；如果现象严重，则应重新进行结构分解，再作整合。“先进合理、科学适用、精简效率”企业结构整合过程：拟定目标阶段；规划阶段；互动阶段；控制阶段。注意事项：仔细研究、充分酝酿，避免心血来潮、朝令夕改；尽可能先试点再逐步推广，避免限期完成的运动方式；建立健全和完善各种规章制度。广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规划，狭义的人力资源规划是特指企业人员规划。五年以上的计划可以称之为规则。狭义的人力资源规划：人员配备计划、人员补充计划、人员晋升计划（根据企业目标、人员需要和内部人员分布状况编制，内容有晋升条件、晋升比率、晋升时间）。广义的人力资源规划还包括：人
10、员培训开发计划（受训人员的数量、培训目标、培训方式方法、培训内容、培训费用的预算）、员工薪酬激励计划（保证人工成本与经营状况之间的比例关系、充分发挥薪酬的激励功能、对未来的薪酬总额进行预测）、员工职业生涯规划、劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划。企业人力资源规划的作用：满足企业总体战略发展的要求、促进企业人力资源管理的开展、协调人力资源管理的各项计划、提高企业人力资源的利用效率、使组织和个人发展目标相一致。企业人力资源规划的环境：1、外部环境。经济环境：经济形势、劳动力市场的供求关系；人口环境：社会或本地区的人口规模、劳动力队伍的数量、结构和质量；科技环境；文化法律等社会因素：
11、政府有关劳动就业制度、工时制度、最低工资标准、职业卫生、劳动保护、安全生产等规定，以及户籍制度、住房制度、社会保障制度。 2、内部环境。企业的行业特征：很大程度上决定着企业的管理模式；企业的发展战略：企业生产规模的扩大、产品结构调整升级、采用新生产工艺；企业文化；企业人力资源管理系统：人力资源战略、培训制度、薪酬激励制度、员工职业生涯规划。制定企业人力资源规划的基本原则：确保人力资源需求的原则；与内外环境相适应的原则；与战略目标相适应的原则；保持适度流动性的原则。人力资源规划的核心内容有：人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡。制定企业人力资源规划的基本程序：1、调查、收集和整理信息
12、；2、确定人员规划期限，了解现有人力资源状况；3、定性与定量相结合的方法，对未来人力资源供求进行预测；4、制定供求平衡的政策措施；5、人员规划的评价与修正。企业各类人员计划的编制：人员配置计划、人员需求计划、人员供给计划（招聘计划、晋升计划、内部调动计划）、人员培训计划、人力资源费用计划（招聘费用、调配费用、奖励费用）、人力资源政策调整计划、对风险进行评估并提出对策（风险识别、估计、监控）。人力资源需求预测是人力资源规划的核心和前提。预测的基本原理是根据过去推测未来。需要注意需求与净需求的区别。只是对企业组织内部对人力资源的需求。预测的结果不是绝对的，可进行调整。人力资源供给预测：需要研究组织
13、内部的人力资源供给与组织外部的人力资源供给两个方面因素。人力资源预测是人员规划的一部分。包括三方面含义：从组织目标与任务出发，人力资源的质量、数量和结构符合其特定生产资料和生产技术条件的要求；在实现组织目标的同时，也要满足个人利益；保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。人力资源需求预测的内容：企业人力资源需求预测。企业人力资源存量与增量预测（存量是指自然消耗和自然流动引起的变化；增量是指企业规模扩大、行业调整等发展变化带来的新需求）。企业人力资源结构预测。企业特种人力资源预测（特种人力资源是企业需要的，与现代高科技发展相连，在产业结构调整、新兴行业发展、支柱产业形成、提高科技含量和竞争力
14、方面起着决定性作用）。人力资源预测的作用：1、对组织方面的贡献。满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求（在静态的组织条件下，人力资源预测并非必要；在动态的组织条件下，人力资源预测非常重要；现实生活中的组织都是动态组织，而非静态组织）；提高组织的竞争力、有利于提高组织的环境适应能力；是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。 2、对人力资源管理的贡献。实施人力资源管理的重要依据；有助于调动员工的积极性、引导员工职业生涯规划。人力资源预测的局限性：环境的不确定性、企业内部的抵制、预测的代价高昂、知识水平的限制（要求预测者有高度的想象力）。影响需求预测的一般因素：顾客需求的变化（市场需求）；
15、生产需求（或者企业总产值）；劳动力成本趋势（工资状况）；劳动生产率的变化趋势；追加培训的需求；每个工种员工的移动情况；旷工趋向（或出勤率）；政府方针政策的影响；工作小时的变化；退休年龄的变化；社会安全福利保障。人力资源需求预测包括现实人力资源预测、未来人力资源需求预测、未来流失人力资源预测分析。程序： 准备阶段。 1、构建人力资源需求预测系统：总体经济发展预测系统、企业人力资源总量与结构预测系统、人力资源预测模型与评估系统。 2、预测环境与影响因素分析：SWOT分析法（strength优势、weakness劣势、opportunity机会、threat威胁）；竞争五要素法（迈克尔波特，对新加入
16、竞争者的分析、对竞争策略的分析、对自己产品替代品的分析、对顾客群的分析、对供应商的分析）。 3、岗位分类。企业专门技能人员分类：基本生产工、装配试验工、维修操作工、检验工、辅助工；企业专业技术人员分类：机动平台技术人员、机械制造加工工艺人员、机械产品装配工艺人员、工程设计人员、检测计量与检验人员、服务性技术人员。企业经营管理人员分类：战略管理、运营管理、市场动作、保障管理、社会化服务管理。 4、资料采集与初步处理。数据的采集：查阅资料、实地调研；数据的初步处理。预测阶段。 1、根据工作岗位分析确定职务编制和人员配置；2、进行人力资源盘点，统计人员缺编、超编及是否符合职务资格要求；3、讨论、修正并得出统计结果；4、对预测期内退休、离职人员进行统计；5、根据企业情况确定各部门人员需求；6、汇总计算，得出企业整体人力资源需求预测。编制人员需求计划： 计划期内员工补充需求量
