百老汇和伦敦西区是怎样炼成的

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1、百老汇和伦敦西区是怎样炼成的?从国际经验看，文化产业不仅是一项公益事业，也有着显著的经济效益。2010年，伦敦西 区票房收入达5.1亿英镑（约合50亿元），而近几年百老汇的商业演出收入则稳定在10亿美 元水平一百老汇一条街的票房收入就是中国年票房收入的两倍。更有趣的数字是，百老汇1 美元的票房收入贡献了 3美元的附加消费和4.3美元的经济价值，伦敦西区1英镑的票房收 入更是带动了 2英镑的附加消费、贡献了 4英镑的经济价值，40多家剧院贡献了 2亿多英 镑的税收和4-5万个工作岗位。不管是从内容出发的百老汇，还是善借资本之力的伦敦西区，最终都殊途同归地形成了“剧院一名制作人一经典剧目”的一体化

2、运作模式，并在各路资本的参与下，构建了完整的 产业链和系统运作平台。中国式的百老汇，除了剧院体系平台，更需要以内容为核心的资本平台一既包含对原创 剧目的风险投资，也包含对小成本制作（如实验话剧）的组合投资、对经典剧目的固定收益投 资以及对优秀制作团队的PE投资。只有实现这种以内容为核心的资本聚集，才能加速行业 整合，并形成中国式的百老汇赚钱模式。今天，无论是百老汇还是伦敦西区，核心剧院都有着近百年的历史，其内部设施的豪华 和先进程度甚至比不上中国的某些县级剧院，但就是这些老旧的建筑创造了举世闻名的辉煌 和每年超过50亿元的票房收入。在这里，人们除了看到古老的建筑群，更有持续上演数千 场的一部部

3、脍炙人口的剧作：猫、歌剧魅影、悲惨世界等经典名剧持续上演了 20年之久，每一部的全球总票房收入均超过20亿美元。通过一套持续生产经典剧目的机制，百老汇和伦敦西区得以延续其百年辉煌，而优秀剧 目的惊人赚钱能力，不仅大大降低了剧院的运营成本，还给制作人和投资人贡献了丰厚的利 润。百老汇制胜法则：内容为王，制作人撬动软性产业链提到美国的百老汇，很多人就会联想到猫、妈妈咪呀！等音乐剧目。其实，今 天的百老汇已不是一条大街或几家剧院,而是一个完整的音乐剧体系，它包含了内容的创新、 剧院的管理和资本的融合，它的形成是百老汇大街上制作方与资本不断磨合和渗透的结果。上世纪70年代以来不断创新的优秀剧目推动了音

4、乐剧市场的复苏，一些具有自主开发 能力的剧院管理公司开始获取丰厚的利润，在此基础上，内容的输出和以内容为核心的资本 聚集激活了更多的老旧剧院。透过舒伯特组织(Shubert Organization)、Jujamcyn剧院 (Jujamcyn Theatres)、倪德伦家族(Nederlander Organization)三家剧院管理公司的运作， 我们或可在一定程度上把握百老汇的商业模式。舒伯特组织：剧院+创造经典剧目舒伯特家族利用与优秀制作人、演艺明星合作新建剧院的机会来吸引人才，并以全方位 的剧院群支撑经典剧目的制造和传播。舒伯特组织是美国历史最悠久的剧院管理公司之一，自1900年以来已

5、管理了数百家剧 院，推出了数百部音乐剧，目前运营着百老汇大街上的17家剧院以及1家外百老汇剧院 (Littler Shubert)。在纽约之外，舒伯特组织还在波士顿地区拥有舒伯特剧院，在费城拥 有弗里斯特剧院，并托管着华盛顿特区的国家剧院。早在1900年，舒伯特兄弟三人就开始在纽约经营剧院业务，作为经验丰富的音乐剧制 作人，他们先是租赁了海诺德广场剧院(Herald Square Theatre),并在这里陆续推出了多 部受欢迎的剧目。1913年，舒伯特兄弟的首个旗舰剧场开张营业。在上世纪20年代的经济繁荣中，舒伯 特兄弟的剧院管理业务快速扩张，并于1924年在纽交所上市。1927年，其旗下拥

6、有及运营 的剧院总数已达到104家，并享有全美上千家剧院的预订权，每年推出数十部自制剧目。但快速的扩张也使公司背上了沉重的债务包袱。上世纪30年代的经济大萧条严重冲击 了音乐剧市场，1931年舒伯特兄弟的公司被迫申请破产保护，1933年重组为The SelectTheatres Corporation,并在30-40年代又推出了多部经典剧目，旗下也培养了一批批的戏剧明星。二战后的1949年，舒伯特家族从纽约市大地主Astor家族手中买下了百老汇大街 10处剧院的土地所有权，从而确保了这些剧院的长期存在。经过上世纪50-60年代电视走红的冲击后，1973年公司再次重组为舒伯特组织，并于 1974

7、年重新开始推出自制剧。其后的20年间，舒伯特组织独立制作或参与制作的剧目共夺 得11次戏剧托尼奖(6次最佳戏剧和5次最佳音乐奖)，1997年推出的百老汇版猫更是 连演6138场，成为最长寿的百老汇剧目。舒伯特家族的兴衰见证了百老汇的变迁，但变迁的背后是一个不变的真理，就是“内容 为王”。百老汇大街上的剧院大多由知名的制作人、剧作家或演员发起兴建，当时一个流行 的词叫Producer-Manager(制作人-管理人)，用来形容那些既负责戏剧制作、同时又兼任剧 院管理的制作人，它体现了百老汇大街上制作人的权威地位，也是百老汇内容为王的充分体 现。舒伯特兄弟自身就是经验丰富的戏剧制作人，在他们的主导

8、下，百老汇大街上树立起了 多家剧院：1911年舒伯特兄弟租下位于百老汇大街上的美国第二大马匹交易市场，将其改 造为剧院，即冬日花园剧院(Winter Garden Theatre),多年后舒伯特家族买下了这家剧院 的产权，目前这里正上演着百老汇版的妈妈咪呀！。1921年，舒伯特家族又兴建了纽 约大使剧院(Ambassador Theatre),该剧院在1935年的经济危机中曾被迫出售给电影公司 用做摄影场，1956年舒伯特家族重新将其买回，并上演音乐剧至今。1923年，舒伯特家族 再次斥巨资建造帝国剧院(Imperial Theatre)。作为音乐剧的旗舰场馆，这里曾上演过无数 次辉煌时刻一1

9、938-1968年，在该剧院上演的剧目只有两部演出场次不足300场，几乎所有 知名百老汇明星都在这里演出过。除了自建剧院，舒伯特家族还与多位知名戏剧制作人合作兴建剧院，并量身定做建造剧 院以吸引大牌明星。当然，更多的剧院是由当时的独立制作人-管理人募资修建、并在上世 纪20-50年代被舒伯特家族逐一买下的(表1)。实际上，在今天舒伯特家族经营的17家百 老汇剧院中，只有3家是由“圈外人”发起建造的，即1927年由地产大亨Chanin兄弟建造 的一个剧院综合体，包括1645座的大型音乐厅(Majestic Theatre)、1078座的中型剧场(Bernard B. Jacobs Theatre

10、)和 804 座的小型剧场(Golden Theatre).193O年，这三家剧 院被同时转手给了舒伯特家族。934年大萧条期间，中型和小型剧场曾被转卖给John Golden, 40年代被舒伯特家族重新买回。Jujamcyn Theatres:以内容激活剧院以百老汇40家剧院中的5家，获取了百老汇大街总收入的1/3,这不得不归功于兰德 斯曼领导下多部自制剧目的成功，以及其以内容激活剧院运作模式的可延展性。Jujamcyn剧院是百老汇的第三大剧院管理公司，它的发展更集中体现了百老汇大街上 内容创作的重要性。作为上市公司霍尼韦尔(Honeywell,动力系统、自动化控制系统和其他高新技术领域的

11、领导者)的前总裁，Jujamcyn的所有者詹姆斯宾格(James H. Binger)在剧院领域是个“门 外汉”。1970年，宾格从岳父手中继承了剧院管理业务，并将其发展为Jujamcyn剧院管理 公司，此后，他力邀洛克兰德斯曼(Rocco Landsman)出任剧院管理公司的总裁。兰德斯曼拥有耶鲁大学戏剧文学专业博士学位，上世纪70年代曾从事私募基金的管理 工作，后制作推出了音乐剧大河(BigRiver)并获得1985年托尼奖最佳音乐剧等7项大 奖，引起了宾格的注意。当时宾格已拥有百老汇的5家剧院，但4家剧院都处于歇业状态。 1987年兰德斯曼出任Jujamcyn的总裁，并获得了在宾格过世后

12、优先购买Jujamcyn控制权 的期权。兰德斯曼上任后，改变了 Jujamcyn的经营模式，将原来以对外出租剧院为主改为“租 赁+自主开发新剧”相结合的商业模式，大幅提升了公司盈利能力。今天，尽管Jujamcyn 只拥有百老汇40家剧院中的5家，却获取了百老汇大街总收入的1/3，这不得不归功于兰 德斯曼领导下多部自制剧目的成功出品，尤其是金牌制作人(The Producers)一剧更是 在2001年独揽12项托尼奖，至今仍为公司贡献丰厚利润。宾格去世后，兰德斯曼于2003年以3000万美元买下了 Jujamcyn的全部股权，2005年 又以5000万美元卖出了 50%权益给乔丹罗斯(Jorda

13、n Roth)。罗斯是美国戏剧史上最年轻的托尼奖提名人，他的加盟旨在进一步加强Jujamcyn的内容创作能力。2009年，兰德斯曼 出任美国艺术基金会(National Endowment for Arts)主席，罗斯接手Jujamcyn的全部管理 事务，并延续公司在内容制作上的投入与重视。Jujamcyn的成功是金牌制作人的成功，也是制作人兰德斯曼的成功，更是场制剧 目模式的成功，它再次印证了百老汇大街上以内容激活剧院的法则。倪德伦家族：以内容聚合资本倪德伦家族利用经典剧作的输出，激活老旧剧院的融资能力一经典剧作所产生的稳定现 金流预期，能够聚合大量的私人资本，有效支持了剧院的翻新、扩建和收

14、购，从而用最低的 成本实现其剧院版图的扩张。1912年戴维T 倪德伦(David T. Nederlander)买下了底特律歌剧院99年的租约， 此后又管理了两家底特律剧院，逐步拓展至百老汇剧院。目前，倪德伦家族在百老汇拥有9 家剧院，是仅次于舒伯特组织的第二大剧院管理人。与舒伯特家族相似，倪德伦家族也是百老汇大街上知名的音乐制作人世家，家族事业奠 基人戴维的大儿子詹姆斯M 倪德伦(James M. Nederlander)曾亲自制作了 200多部音乐剧, 被称为“百老汇最后一位见证者”，并在2004年获得“托尼终身成就奖”，是百老汇音乐 剧无可争议的教父。戴维的另一个儿子大罗伯特倪德伦(Ro

15、ber t E. Nederlander)负责管 理家族在纽约大都会以外的剧院及衍生业务，并以勇于为那些制作周期长达两年、投资多达 1500万美元以上的音乐剧买单而著称。不过相比百老汇大街上的其他剧院管理人，倪德伦家族的扩张野心更大。除了百老汇的 9家剧院，在百老汇之外他们还拥有17家美国剧院和3家伦敦西区剧院一与舒伯特家族投 资外百老汇剧院的策略不同，倪德伦家族更青睐于跨区域扩张，并利用纽约之外的巡回演出 来历练它的新剧。倪德伦家族在芝加哥和底特律各有一个院线联盟Broadway in Chicago 和Broadway in Detroit，这两个院线主要上演倪德伦家族准备登顶百老汇的新剧

16、和从百老 汇撤换下来的剧目，“不到百老汇就可以欣赏百老汇音乐剧”是其扩张剧院版图的主要口号。近年来，倪德伦家族更把事业半径延伸到亚太等新兴市场，戴维的孙子小罗伯特倪德 伦于2005年与中国新世纪(行情股吧买卖点)剧场管理公司合作成立了倪德伦东方百老汇公 司，双方协议由倪德伦家族负责提供内容，新世纪公司则负责拓展中国区的院线管理业务。 剧院之外，倪德伦家族还涉足了体育赛事、电视广播和有线电视节目制作等领域，并开发了 户外现场演出业务，签约歌手包括U2、席琳迪翁、芭芭拉史翠珊等。但是，公司最核心的资产仍是那些备受欢迎的百老汇经典剧目，如美女与野兽、狮 子王、国王与我、屋顶上的提琴手、发胶明星梦、芝加哥、日落大道 等。如果说舒伯特家族利用与优秀制作人、演艺明星合作新建剧院的机会来吸引人才,那么， 倪德伦家族则更偏好于用强大的内容制作能力