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1、学生姓名：用户名：所属教学服务中心： 指导教师： 民营企业绩效管理特点研究【摘要】：绩效管理就是管理者通过一定的方法和制度确保企业及其子体系(部门、流程、工作团 队和员工)的绩效成果能够与企业的战略目标一致，并促使企业战略目标实现的过程。企业充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的一条重要途径，绩效管理对于企业实现的制度性可持续的发展起着非常显著支持的作用。但是，在企业的人力资源绩效管理具体的实践中存在着很多问题，严重妨碍与削弱人力资源绩效管理的作用。本文对民营企业绩效管理的特点进行研究，针对绩效管理中存在的问题提出相应的建议。【关键词】：民营企业、绩效管理、问题研究目 录一、绩效管理的概
2、念1（一）绩效管理的概述1（二）绩效管理的基本流程1二、民营企业绩效管理的特点分析2（一）民营企业绩效管理的特点2（二）民营企业绩效管理的重要性3三、民营企业绩效管理存在问题原因分析3（一）把绩效考核等同绩效管理3（二）绩效指标设置不科学3（三）绩效管理操作过程中存在误区4四、改善民营企业绩效管理的对策4（一）更新绩效管理观念4（二）进一步明确企业绩效管理的目的5（三）完善绩效管理体系5（四）建立以绩效为导向的企业文化5（五）建立健全绩效反馈机制6五、结语7参考文献8致 谢9一、绩效管理的概念（一）绩效管理的概述绩效至少是取决于针对三方面的因素互相的作用控制，这三方面的因素是资本和技术及人力资
3、源，由资本中获得收益是可以通过精密会计制度去评测，由技术获得收益是可以通过和此相似控制的系统去评估，企业人力资源对于生产力贡献是难以做出精确的衡量，可恰恰它是生产力三方面要素里最核心因素，它只可以通过一段时间的员工工作结果和员工工作的行为去评价，对员工的业绩考核不仅是发现其问题和解决其中的问题，最重要的是可以让员工有着一种持续的改进以提高绩效信心。聪明的管理人员将绩效管理看作于员工沟通和使员工去了解企业以及希望员工做什么这样一些机会。员工工作绩效指的是员工在工作的岗位上的工作行为的表现于工作的结果，它可以体现员工对企业贡献的大小和价值的大小。传统的绩效考核是常常被忽视的，绩效管理过程中，绩效考
4、核与绩效管理不是等价的，绩效管理指的是为了实现企业的目标，通过不断的发展，形成企业目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标的行为。绩效管理在广义上包括绩效管理的基础工作（目标管理与工作分析），性能指标，绩效计划，实施和绩效管理，绩效评估，绩效反馈和绩效评价结果使用几个环节；绩效管理、绩效评估作为一种识别系统，在这个系统中，绩效评估不仅包括了一些应用性能的评价方法对员工工作进行绩效考核，将企业文化和企业战略以及人力资源的政策和绩效评估的影响都纳入了其中。（二）绩效管理的基本流程绩效管理基本流程主要包括：1、定义和沟通员工的期望；2、提供给员工他们的绩效反馈；3、改进员工绩效；4、将
5、企业目标和个人目标都联系在一起；5、提供对于好的绩效表现认可的准则；6、指导解决因绩效出现的问题；7、使员工的工作能力可得到相应的提高；8、使员工可在未来职位上能得到更好的发展；9、提供和薪酬决策等有关信息；10、识别培训的需求；11、将员工的个人职业生涯的发展规划和企业的整体人力资源的规划都联系在一起。通常是在一个绩效管理的系统中是不可能立即去实现上述的所有目的，往往重点是针对其中的几种目的，或者是当一套绩效管理体系正在建立时，主要是为了某个目的，然后随着绩效管理系统发展，再去实现其它的目的。图 1-1 绩效管理基本流程绩效管理体系绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标和行动计划时间：新绩效
6、期间的开始绩效反馈面谈：活动：主管人员就评估的结果与员工的讨论时间：绩效期间结束时绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效，提供反馈，就问题与员工讨论，提供指导、建议时间：整个绩效期间绩效评估活动：评估员工的绩效时间：绩效期间结束时评估结果使用员工发展计划培训薪酬调整将近发放人事变动绩效管理循环绩效期间组织目标分解工作单元职责二、民营企业绩效管理的特点分析 （一）民营企业绩效管理的特点第一种是老板的主导型，也就是民营企业的人力资源管理初级的阶段，企业的人力资源核心基本上是老板在亲自管理，例如员工的定薪或者是报酬，其他的任何人都是不可以插手的，招人与不招人和招的人怎么样，也是以老板想法为基准的
7、，这样的阶段，企业是几乎没有人力资源的部门，管理是非常的粗放。第二种是人力资源的部门为主导型，它是标志着民营企业人力资源管理可进入到的发展阶段，在这个发展的阶段，例如业务部缺人，就会找到人力资源部，内部的培训和绩效管理都是由人力资源部直接来负责的，可以说几乎企业所有人力资源管理的职能都是集中在了人力资源部，其它业务部门都没有承担到相应职责，人力资源部成为了事务型的部门。第三种是业务部门为主导型的，是企业人力资源发展中比较理想阶段，在这阶段业务部成为了人力资源管理前沿阵地于责任的主体，每部门的管理者都具备了人力资源管理的先进理念，还具备着相应人力资源管理的技能，可以扮演好文化的传播者和战略的执行
8、者于企业的管理者以及工作辅的导者等这些角色，这阶段企业的内部实现了人力资源管理机制于结构质飞跃，人力资源部门也从繁琐事务的工作里面可以解脱出来，成为了各业务部门真正意义上战略的伙伴。目前，民营企业在人力资源管理的水平上可进入第三个阶段的是屈指可数的，大多数的民营企业仍然是处在起步的阶段，一些有基础的民营企业正处在从第二阶段向第三阶段艰难转型之中，不光是面临着人力资源的管理者专业技能不狗专业的压力，还面临着职业经理人整体的素质不足，难以去承担起队伍的建设重任这样尴尬的局面。（二）民营企业绩效管理的重要性通过绩效管理，民营企业战略目标可细致的分解下去，可根据各岗位基本的职责去进一步的分解到各岗位员
9、工，因此确定每个岗位基本的职责与工作的目标，这样可对员工工作的行为与目标很好的进行整合，并形成一股凝聚力，可有效地情义促进民营企业的目标最多大化实现。民营企业在管理过程中，企业的战略目标要分解成为下属部门与团队业务的具体性工作，每个部门与团队业务的目标要落实到各个岗位上员工具体的工作目标，员工个人可通过在工作中的努力，从而去实现个人工作的目标，这样可达到各部门与团队的业务目标实现，这样才是民营企业战略实现保证。因此，采取什么样的方法去引导员工行为，调动员工积极性，去激发员工创造力，这样能长久的提高员工绩效工作的水平，是民营企业战略取得成功至关重要的，绩效管理为民营企业战略执行中提供了保证。绩效
10、管理对民营企业是非常重要的一个环节，它关乎着民营企业的可持续发展。三、民营企业绩效管理存在问题原因分析（一）把绩效考核等同绩效管理当前，大部分的民营企业对绩效管理都非常的不够重视，并且观点上是相当落后的，不少的民营企业的领导都不知道什么是绩效管理，即使有些实施了绩效管理的民营企业，其开展深度和层次也是不够的。一般来将，年终去发一些表格，员工填完了表格以后和直接的上级进行简单面谈，便是绩效考核，而事实上这些不能算是真正的绩效考核，就更不能谈到管理了，造成了这种现象的原因，不可以排除一些客观因素，例如:民营企业的各种资源限制，绩效管理在进入我国时间较短等一些原因。但更多的是民营企业针对绩效管理的认
11、知度不够。因其认知度不够，导致了概念的混淆，管理的错位，甚至还闹出了不少的笑话，因其认知度不够，产生一些问题，导致了管理过程缺失，因其认知度不够，导致了绩效管理只是属于形式走过场，成为了企业管理的鸡肋。因此，民营企业必须要切实的做好绩效管理，必须得从加强绩效管理的认知度和树立绩效管理的思想来做起。从企业领导至企业的基层员工都要对绩效管理内涵及外延有比较清楚的认知，放弃绩效管理鱼绩效考核两者不分的陈旧性观点，以明确绩效管理是一个事前的计划和事中的管理一级事后的考核这样三位一体的系统。而绩效考核只不过是绩效管理中的一方面，只是绩效管理当中一个比较重要的环节。同时，企业的各层级都应该主动的去担当其实
12、施绩效管理的过程中应有责任，在企业中慢慢的形成一种基于绩效而去管理和基于绩效而去发展这样的一个氛围。（二）绩效指标设置不科学企业要建造一个健康有效的绩效管理的体系，也是必须得做好事前的基础性工作，扎实而有效工作的分析，完善各项规章制度。大部分的民营企业还没有进行详细工作的分析，或者是即使进行了工作分析，但也仅仅的停留在简单的描述层面上，并没有深入和科学的去进行工作分析，因此，可以看出民营企业中的岗位职责是比较模糊的，工作分析没有到得相应的。而实际上，工作分析就是绩效管理中比较重要的基础性工作，只有做好工作分析后才可以对岗位需要的知识和技术以及能力与岗位工作的职责及需要什么样工作的态度有着非常明
13、晰的了解。只有这样在制定对员工绩效指标及绩效标准时才可以一针见血的切中要害。此外，任何的管理方法都是需要一定制度才可以保证实施的执行，绩效管理也是不例外的。一般而言，一个比较完善的绩效管理制度体系包括了绩效管理的目的、宗旨、对象、原则和企业的领导与考核的程序及考核的方法和考核的周期及绩效管理的过程中注意的事项还有申诉的渠道与资料的保管及制度解释权等一些内容。（三）绩效管理操作过程中存在误区绩效管理体系的科学性还在于其和企业整体的人力资源管理的系统融合鱼匹配，在操作的过程中，许多的民营企业往往都忽视了绩效管理系统和企业整体的人力资源战略与组织的结构及职位的管理系统和人员规划及招聘、聘用的系统还有
14、培训开发的系统和薪酬的系统及奖惩的系统间匹配性的问题。只有把绩效管理作为企业的人力资源管理系统中最为重要的环节看待，加强人力资源管理职能间相互的配合鱼彼此的促进，这样才可以使企业绩效管理能真正的发挥出可帮助企业来实现战略和开发以及提升员工的能力和增强对员工激励等重要的作用。企业如没有一个科学合理组织的结构与职能的体系，就很难去形成完善企业内部的价值链这样的传递体系，企业只有设置了科学性的组织机构与职能的体系，这样才可能在企业的内部真正的建立起自上而下的传递绩效压力鱼分解工作的任务动力这样的传导机制，让全体的员工都来参与绩效管理体系运转鱼循环，变企业的高层领导承担的压力为各级的管理者及普通的员工
15、都分别的承担相应压力，这样才能达到可通过绩效管理体系而不仅只是管理者指挥与命令来把企业变成一个有机整体的目的。四、改善民营企业绩效管理的对策（一）更新绩效管理观念1、目标制定思想企业应该将绩效管理上升到与企业发展的战略互相结合地位，在制定目标过程中积极的采用目标的管理方法，同时还要考虑从上到下鱼从下到上的相结合方面，绩效管理没能得到有效的实施，其中一个很大原因就是管理者对待绩效管理的理念认知度不够很清楚，理解不是很透彻。落实绩效管理首先要去解决管理层认知度的问题，将管理层认知度都统一到绩效管理层面。这样一个认知的问题，在中小型民营企业中是非常重要的，由于中小型的民营企业往往的是受个人的影响力度
16、比较大，因而要认识到绩效管理不只是简单的绩效考核，它是一个不断的闭合循环的管理过程，其最为重要的是为了持续不断可提高企业的绩效，使员工能力鱼企业核心的能力可得到不断的提升，实现企业鱼员工共同的发展，而薪酬和奖金与晋升或者是降职只不过是绩效管理里面绩效考核的结果中应用的一方面。2、分解战略目标民营企业的职能部门绩效考核的目标是相关部门的管理者根据工作的内容来制定的，然后汇报上级的领导确定，这样的程序没有很好的将整个企业联系在一起，各部门都没有去进行目标方案方面的协调，目标方案制定出来以后，各部门难以去统一的规划，这样的方法是不利于民营企业的战略和绩效目标的挂钩，考虑这样的情况，民营企业在制定部门与员工绩效的
