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1、绩效考核的流程与细节一、绩效考核的流程1. 绩效考核的大流程企业的绩效考核从无到有，即在没有绩效考核系统，准备设计时，采取的步骤及相应注 意事项的过程称为绩效考核的大流程。绩效考核的大流程的步骤为：成立组织、宣传造势、制定规则、由点到面。r成立组织绩效考核大流程的第一步是成立组织。任何行业、部门做事都要有组织。人力资源更是 如此，成立组织、利用组织的力量，才更容易获得成功。【案例】人力资源主管的错误执行某企业有个车间要求无尘，员工要随手关门，但有些基层员工开门后就不关门， 后来老板说谁再不关门就罚10 o元，但是没有张贴出来。员工照样不关门，为此， 人力资源的主管想抓典型，向老板交差。有一天，
2、人力资源主管吃过早饭后，守在车间门口，不到半小时，就抓到一个 没有关门的男员工。员工说：“我不知道罚什么钱，我关门了，后面有两个人又推 开了。”由于没有对证，人力资源主管将此时告诉老板，老板不分青红皂白罚了三 个人每人100块钱。一段时间后，人力资源部准备组织一台中秋文艺晚会，发出通知后，其他部门 积极相应，只有这个车间没动静。为此，人力资源主管找车间主任，车间主任说： “几个有文艺细胞的员工辞职后，就找不到有文艺细胞的员工，非要叫谁上去表演 节目，就往前面一站，给大家鞠个躬就下去。要不然，你再找老板，让老板到我们 部门找有文艺细胞的人？”车间主任的话暗藏杀机。人力资源主管当然不能去找老板，最
3、终，晚会也没举 办成功。人力资源主管知道就是抓了三个未关门员工的事情所造成的，但却很是迷 惑，是否抓错了人。案例中，人力资源主管没有抓错人，而是用的方式不正确。实际上，面对迟迟未解 决的关门问题，应该采取以下几个方式：第一，召集各部门主管开会讨论，准备成立检查小组； 第二，起草和广播宣传相应文件，让所有员工都知道企业进行严打；第三，通过发出通知和各个部门主管的宣传，员工就会自觉关门。一旦有人不关门, 抓到后再严惩不贷。需要注意的是，公司成立小组进行检查时，应派两人检查，一旦抓到违反的员工， 应询问他的部门经理、主管处置方式，使其主管和经理不会帮他说话。在发通知时，注明“抓到哪个部门的人，就扣哪
4、个部门的分”，人力资源部门做事 一定要学会借势，借用组织的力量，才会使绩效考核更有效。r宣传造势要造势就要先进行培训，培训的对象主要包括：老板。作为人力资源经理，要让老板了解学习绩效考核知识，懂得应该扮演的角色，来 支持人力资源部。人力资源部要成为企业的战略伙伴、专家顾问和员工的服务者，而不能成 为日常的行政管理者。中层干部。人力资源部不仅需要老板的支持，也需要中层干部的支持。如邀请老师进行 内训，划清责任，让中层干部了解绩效管理与人力资源无关，而与直线经理有关。基层员工。对基层员工也要培训，可以不请老师，直接由人力资源部培训。厂制定规则企业在绩效考核时，要做出绩效管理规定，出台绩效管理手册，
5、写清企业的游戏规则。 绩效考核纲领。绩效考核纲领包括：考核对象、考核方法、考核流程、考核主管、考核 指标、考核工具等。企业的绩效考核纲领由人力资源部负责撰写，由绩效管理委员会组织发 布。绩效管理委员会。成立绩效管理委员会，人力资源经理总监不能做正组长，要做副组长。 正组长一定是老板级别，如小企业由老总任正组长，大企业则可由副总任正组长。并强调副 组长是常务副组长，正组长是提升绩效管理委员会的规格，从而得到员工的认可和重视。r由点到面企业进行绩效考核时，要做到由点到面，先在企业一两个部门做实验，看考核指标是否 量化和提炼。在由点到面考核时，应尽量选择愿意配合的部门，并帮助其完成考核，以树立典型，
6、保 证在企业中平稳实施。如果不由点及面，就容易引起员工的反对，不是不考核，而是指标不 量化、不科学，从而最终导致绩效考核的失败。2. 绩效考核的小流程所谓绩效考核的小流程，是指具体的考核过程，其主要职责是直线经理的职责。绩效考核的小流程包括四个步骤：制定标准、记录绩效、根据标准进行反馈和运用结果。*制定标准制定标准是所有流程的必要步骤。标准的决定因素。制定标准进行考核的内容，应根据企业所强调的内容决定。如考核操 作类基层员工，考核产量、质量、效率、成本、5S即可。考核的注意事项。绩效考核小流程的时候，有三方面的注意事项：第一，考核一定要做加法，不做减法，基础岗位考两三个指标而不用追求完美。第二
7、，通过逐步考核，提升员工、管理者的素质，让其接受考核后，进行更多方面的考 核。第三，在标准的制定上，不要追求完美，不要用科学、不实用的标准，而是要简单化、 可操作化，尽量避免有争议的指标。能不考核的坚决不考核，非要考核的则要增加管理成本。*记录绩效在制定标准时，要注意记录绩效，即凡是没有来源的指标一定不考核，绩效太难观察、 太难量化的不要考核。厂根据标准进行反馈根据标准进行反馈比记录绩效更重要，具体来书说，进行反馈包括三个方面：事前沟通。绩效考核讲究事前沟通。事前沟通是直线经理的工作，在考核前对被考核对 象详细解读考核指标要求、公司要求及对下属的要求等。事前沟通的过程是考核者和被考核 者对指标
8、认同的过程。事中沟通。考核过程中，事中沟通的内容涉及两个方面：第一，绩效管理。管理者和被管理者在考核过程中持续沟通的过程叫绩效管理，也指管 理者帮助被管理者达成绩效目标的过程。第二，绩效考核与绩效管理。绩效考核是对员工所做结果的评价，绩效管理是强调对过 程的管理系统，关注过程而不只关注结果。能不能把绩效考核进行到底，主要在于绩效管理， 而不在于绩效考核。需要注意的是，过程管理强调将沟通进行到底。如果没有对过程进行沟通，结果就只是 把绩效管理做成绩效考核。事后反馈。考核员工的结果出来后，要与员工进行事后沟通，对员工进行总结,找到原 因，才能使员工从考核中进步、成长。F结果的运用根据考评结果，应对
9、员工进行相应的奖惩。如今很多企业绩效考核的结果主要用于发奖 金，却没有综合运用结果，包括培训、晋升、转岗、离职等。员工能否产生绩效，要看其是否在合适的岗位上，要求人力资源选对人和评价人。绩效 考核综合运用的结果是要更好地运用人、开发人的潜能，只有把合适的人放到合适的地方并 组成团队，才能把企业的绩效管理上升到企业的战略高度。要点提示绩效考核的小流程的具体步骤是: 制定标准； 记录绩效； 根据标准进行反馈； 运用结果。二、绩效考核的细节1. 考核的周期主体不同，绩效考核的周期不同，分为高层管理者、中层管理者、基层管理人员和基层 管理人员的考核。F高层管理者的考核对高层的管理者，建议采用年度或者半
10、年考核一次。高管的工作性质是要结果，采用目标管理，在考核方式上需要采用数字报告式，建议采 用纯粹的目标管理进行考核，在半年或者一年做数字报告即可，此外还要与高管签定目标管 理协议书。*中层管理者的考核对中层管理者，建议每季度考核一次。考核者因企业的性质、大小不同而不同。考核者。如果企业的中层管理干部不是很多，建议由人力资源部代替企业考核。需要注 意的是，此时的人力资源部考核是代替绩效委员会考核，一般绩效管理委员会常设机构在人 力资源部。对企业的中层管理干部，也可由直接分管的副总进行考核。考核方式。在考核中层经理时，一般会给其部门设定目标，如果企业对部门进行考核后， 不建议再对中层经理引入单独考
11、核，部门的成绩视为部门经理的成绩，由绩效管理委员会统 计考核，副经理除外。对部门考核，可以考核目标的验证情况，对中层干部考核则要考核品 质、行为等难以量化的因素。对于副经理，因有其相应职责，则要引入个人考核，对副经理 的考核视为个体考核。*基层管理人员的考核在对基层员工进行考核时，直线经理是绩效考核中的决策者，绩效考核能不能进行到底, 直线经理非常重要。考核周期。对基层管理人员，建议每月度考核一次。考核方式。基层管理人员的考核有两种方式：第一，本人自评、直接上司初评、隔级上 司复评；第二，本人自评和直接上司评。考核理念。对基层管理人员的考核前，必须灌输相应的理念，即所有员工所干的工作是 为上司
12、而干，领导是否喜欢员工，在于员工自己的责任，员工做得好坏直接影响领导的喜欢 程度。r对文职人员的考核对文职人员的考核，如经理秘书、前台等，有两点注意事项：第一，建议考评不能太低，除非做得太差。文职人员的主要职责是为领导提供服务和临 时性交办的工作，在考评时很难量化。第二，建议不要随意扣分，原则上只要做得不是很差，应该给予全部绩效奖，交代其工 作才能临时去办。2.360度考核方式的使用* 360度考核的对象360度考核可以考核职业人但不能考核社会人，特别是中国员工以及文化不好的企业。 否则，360度考核就会成为报复的手段、工具，因此，企业必须慎用360度考核。r 360度考核的应用范围第一，36
13、0度考核可以用于员工的年终评价，不能用于员工的日常考核；第二，360度考核可用于年终人事测评，为用人提供参考依据，而不用于年终奖金测评， 不能与员工的奖金挂钩。r 360度考核的问题当前很多企业热衷于360度考核，认为很公平，其实公平掩饰着问题，如企业文化达不 到，同事之间的互相考核、下级考核和外部考核等每个考核方式都有优缺点和问题等。对企业而言，环境变化，考核方式也需要不断变化，只有不断变化、创新，才能跟随企 业的发展。三、绩效考核的常见误区直线经理在考核员工时，常犯有几大错误:1“像”我一样人喜欢不知不觉地寻找像“我”的人，并把这种行为带到考核中。如重视老乡，考核时 给高分高，这是潜意识“
14、像”我的心理起作用。2. 晕轮效应 所谓晕轮效应，是指看到员工优点后，不断放大优点，放大成像晕轮一样，掩盖其他所 有缺点，这是绩效考核最容易犯的错误。3. 政治压力 所谓政治压力，通俗地说，即在下属中，有老板的亲戚是官二代或官连襟之类，迫于压 力，不敢做出公正的评价。4. 宽厚性与严厉性 所谓宽厚性与严厉性误差，举例地说，如张经理对下属管理严格，李经理对下属管理宽 松，企业为了达到公平，可以用硬性分布，不管多少人，只能有 5%的优秀，给各部门设定 一定的指标。5. “马太效应” 所谓马太效应，是指强者愈强、弱者愈弱的现象。如果某部门有个员工永远优秀，怎么 考都第一，而另一员工非常差，优秀的员工
15、永远要被提拔，考得差的员工每次都掂底，如此 下来，考核就会失去意义。6. 扩大盲点所谓盲点，即看到人的缺点后忽略该缺点，关键的是缺点指的是什么。7. 近期行为偏见 所谓近期行为偏见，是指快到考核时，员工的表现不同于平时，在最后临考核时表现非 常好，影响评分，或者在临考核时做错事，突然影响整体打分等。如果对员工三个月一次考 核，每月进行评分，三个月的总分除以3，结果要稍微公平。8. 从众心理 所谓从众心理，是指考核者如果觉得一个员工不错，与其他人商量，结果多人却认为这 人不行，考核者就会怀疑自己，从而影响判断。9. 趋中趋势 趋中趋势，简而言之是指考核没有拉开距离。如考核结果最高分是91，最低分是 90， 分数没有拉开距离，没有成真正的线性分布。10. 个人偏见定势所谓个人偏见定势，是指在做考核前带偏见，先入为主。以上十个常犯的误区给考核带来一定的不公平、不公正，事实上有些误区是人性的，难 以避免，需要经常得到人力资源的关注。四、绩效考核的角色分工1. 直线经理的重要性据统计，员工70%的流失率由直接上司引起。员工主要从直接上司感触企业的考核文化, 企业的中层经理是企业考核的主体，是企业考核的中流砥柱。企业的绩效考核能不能进行到 底，关键在于中层经理的领导艺术和领导方式。中层经理是企业急需提高素质的群体，企业 应该把大部分的培训时间放到中层经理上。
